Toyota Kata

Durch die Einführung der Lean Tools und der Durchführung von Verbesserungsprojekten ist ein Grundstein für wettbewerbsfähige Prozesse gelegt. Das Betreiben bzw. anschließende Verbessern der Prozesse – also sozusagen im Arbeitsalltag – ist dadurch jedoch noch lange nicht erreicht. An dieser Stelle kommt die Toyota Kata zum Einsatz. Bei der Toyota Kata unterscheidet man zwischen folgenden Elementen:

Verbesserungskata

Verbesserungskata

Coachingkata

Coachingkata

2nd-Coach Kata

KATA Praxis

Auf dem Weg zur nachhaltigen Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit stellt sich häufig die Frage, welches Element das „Richtige“ ist. Die Frage ist jedoch nicht ob Lean Management, Shopfloor Management oder Toyota Kata – es ist ein sowohl als auch. Anhand der Herausforderungen des Unternehmens muss die Entscheidung individuell getroffen werden! Alle Elemente leisten einen elementaren Beitrag auf dem Weg zur Wettbewerbsfähigkeit.

Toyota Kata

Die Toyota Kata steht im Mittelpunkt eines neuen Führungsverhaltens. Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit kann nur durch eine Verbindung von temporärer und kontinuierlicher Verbesserung erzielt werden. Um Verbesserung im Arbeitsalltag der Führungskräfte zu etablieren ist neben neuen Strukturen auch ein angepasstes Verhaltensweisen erforderlich. Durch die Toyota Kata können sich Führungskräfte in allen Unternehmensbereichen und auf allen Hierarchieebenen aktiv an den Verbesserungsaktivitäten beteiligen.

Die Toyota Kata besteht aus vier sogenannten Führungsroutinen:
1. Verbesserungskata
2. Coachingkata
3. 2nd-Coach-Kata

 

Toyota Kata

Der Begriff „Kata“ stammt aus dem Kapfsport und bedeutet übersetzt Routine. Diese Routine wird im Kontext der Toyota Kata auf das Führungsverhalten im Verbesserungsprozess überführt. Jede der 3 Kata’s ist ein Führungsstandard. Durch die regelmäßige bzw. tägliche Training dieses Führungsstandards erhält der Mitarbeiter Routine darin und kann sofort einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Nach einer gewissen Anzahl an Wiederholungen ist dieser Führungsstandard eine Selbstverständlichkeit und wird vollkommen unterbewusst verwendet – wie beim Atmen, Fahrradfahren und Autofahren.

Durch die Toyota Kata kann sich jede Führungskraft sofort an den Verbesserungsaktivitäten beteiligen und täglich ein Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Durch diese Führungsstandards ist es möglich, dass Verbesserung auf viele Schultern verteilt wird und sich sowohl das untere, das mittlere und auch das obere Management aktiv daran beteiligen.

Durch das Coaching und die tägliche Zusammenarbeit am Shopfloor sind somit alle Hierarchieebenen direkt miteinander verbunden. Gleichzeitig arbeiten alle Beteiligten durch die gemeinsame Zielsetzung an den wirklich wichtigen Themen. Somit haben nun sämtliche Führungsaktivitäte einerseits die tatsächliche Wertschöpfung, andererseits die Kundenzufriedenheit zum Ziel.

Verbesserungskata

Verbesserungskata
Gute Prozesse sind keine Selbstverständlichkeit. Sie sind vielmehr Ergebnis harter Arbeit – und zwar harter Verbesserungsarbeit! Aufbauend auf den Lean Tools müssen die Prozesse im Arbeitsalltag durch die prozessnächste Führungskraft, den Teamleiter (auch Hancho genannt) stabilisiert bzw. weiter verbessert werden. Wenn dies nicht erfolgt, ist alle Mühe umsonst und die gesteigerte Leistung kann im Alltag nicht aufrecht erhalten werden. Im Umkehrschluss heißt dies: Ohne gute Verbesserung keine guten Prozesse! Einerseits ist die Kenntnis des Teamleiters über die aktuellen Probleme des Prozesses unbezahlbar und andererseits ist nur er in der Lage, zusammen mit den Mitarbeitern, Verbesserungen nachhaltig umzusetzen. Durch das gesammelte Wissen lernt sowohl die Einzelperson, als auch das gesamte Unternehmen, da die prozessualen und organisationsspezifischen Erkenntnisse in Form neuer Prozesse und Standards für das gesamte Unternehmen zugänglich gemacht werden. Dieses Wissen ist ein wahrer Schatz für die gesamte Organisation! Die Verbesserungsaktivität stellt somit den Kern organisationalen Lernens, verbunden mit der Steigerung der Wettbewerbsvorteile, dar!

Mit der Verbesserungskata steigert die operative Führungskraft zusammen mit ihren Mitarbeitern die Leistungsfähigkeit der Prozesse (z.B. in Montage, Logistik, Fertigung, Steuerung) in Richtung eines definierten Ziels. Hierbei ist die Verbesserungskata der Führungsstandard für den Verbesserer und somit die Fähigkeit, in der er Routine entwickeln sollte! Im Rahmen der täglichen Coaching-Gespräche wird ein nächster Schritt zwischen Verbesserer und Coach vereinbart, der möglichst schnell (meist bereits bis zum nächsten Tag) umgesetzt wird. Sehr häufig erfolgt die Umsetzung in Form eines einfachen Low-Cost-Experiments, um etwas Neues über den Prozess herauszufinden.

Gute Prozesse entstehen nur durch gute Verbesserung!

Der Verbesserer arbeitet an unternehmensrelevanten Zielen, die einen starken Einfluss auf die Erreichung der Jahres- oder Quartalsergebnisse haben. Um den Verbesserer bei seinen Verbesserungsaktivitäten zu unterstützen, wird er dabei vom Coach betreut. Der Coach ist die nächsthöhere Führungskraft des Verbesserers und somit zugleich auch Ziel-Geber. Die Verantwortung zur Erreichung der Ziele kann von der Führungskraft nicht delegiert werden, deshalb ist der Coach einerseits: Ergebnisverantwortung (Verantwortlich für die Erreichung des Ziels zum definierten Zeitpunkt) und andererseits Entwicklungsverantwortung (Verantwortung für die Entwicklung der Verbesserungsfähigkeiten des Verbesserers). Durch diese doppelte Verantwortung kommen ganz neue Anforderungen auf die Führungskräfte zu!Der Coach betreut den Verbesserer täglich in Form Coaching-Gespräche. Diese Coachings laufen entsprechend der sogenannten Coachingkata ab. Durch die regelmäßigen Coachings sorgt der Coach dafür, dass kontinuierlich an den Zielen gearbeitet wird. Hierfür muss er jedoch auch dafür sorgen, dass der Verbesserer die entsprechende Unterstützung für die Verbesserungsaktivitäten erhält und im Rahmen der Coachings persönlich weiterentwickelt wird, um die Ziele auch erreichen zu können.

Um seinen Verantwortungsbereich zu Spitzenleistung zu führen muss der Coach zusätzlich zu den Coaching-Gesprächen eine konkrete Richtung für seinen Bereich von den Unternehmenszielen ableiten (Zielentfaltung) und die Verbesserungsaktivitäten im Alltag der Mitarbeiter verankern!

Nur durch gute Führung wird gut verbessert!

Coachingkata
Coachingkata

2nd-Coach
Verbesserung im Arbeitsalltag zu verankern erfordert besondere Fähigkeiten. Diese sind jedoch nur selten bei den Führungskräften vorhanden – sie müssen also zielgerichtet entwickelt werden. Dies erfolgt durch den sog. 2nd-Coach. Der 2nd-Coach begleitet die Coaches auf allen Hierarchieebenen bei Ihren Coachings, bereiten die Gespräche mit ihnen zusammen vor und geben ihnen konstruktives Feedback. Die Aufgabe des 2nd-Coaches ist es, die Fähigkeiten der Coaches weiterzuentwickeln, damit sie noch mehr Erfolg im Führen der Verbesserungsaktivitäten in ihrem Verantwortungsbereich erzielen. Der 2nd-Coach ist ein wahrer Booster für die lernende Organisation!

Coachingkaskade – Coacheses mit der Coachingkata coachen:

Je mehr Hierarchieebenen aktiv an den Verbesserungsaktivitäten beteiligt sind bzw. sie coachen, desto wirksamer sind sie. Mit Hilfe der Frageroutine kann das Coaching auf allen Hierarchieebenen stattfinden. Auf diese Weise entsteht ein wesentlicher Bestandteil eines neuen Management-Systems! Dies beginnt bei der Ebene über dem Gruppenleiter und zieht sich bis zur geschäftsführung hin durch. Die Coachings auf „oberen“ Hierarchieebenen findet ebenfalls mit der Frageroutine und an einer Verbesserungstafel statt. Durch die regelmäßigen Coachings verbindet der Coach-Coach folgende Themen miteinander:
  1. Schneller, effektiver Informationsfluss über alle Hierarchieebenen hinweg
  2. Sicherstellen, dass die Verbesserer regelmäßig gecoacht werden und an den „richtigen“ Themen gearbeitet wird
  3. Entwicklung der Fähigkeiten des Coaches

Eine durchgehende Coachingkaskade ist ein wahrer „Boost“ für die Verbesserungsaktivitäten. Durch die durchgängige Kommunikation sind Probleme und Erfolge sofort bekannt und werden nicht erst nach Wochen oder Monaten erkannt, wenn meist nichts mehr daran zu ändern ist.

Coachingkaskade

Die aktive Arbeit am Verhalten der Führungskräfte hat unmittelbare Schnittstellen zu Elementen der Personal- und Organisationsentwicklung. Aus diesem Grund sollte die Verbindung zum Management-System betrachtet werden.

Management System
Verbesserung ist eine der wesentlichen Kernaufgaben Wettbewerbsfähiger Organisationen. Wenn Verbesserung jedoch nur in einem Bereich (z.B. der Produktion) stattfindet oder Personenabhängig bleibt, wird nur eine begrenzte Wirksamkeit erzielt. Durch das Hierarchieebenen übergreifende Coaching entsteht ein Management-System, das auf allen Hierarchieebenen wirkt. Diese Aktivitäten müssen, um auch bereichsübergreifend langfristig erfolgreich zu sein, durch eine entsprechende Infrastruktur unterstützt werden, damit aus den Aktivitäten Einzelner ein gesamtes Management-System wird.
Bestandteil eines solchen Management-System sind einerseits die am Shopfloor etablierten Prozesse, wie beispielsweise Visual-Management-System, Shopfloor-Management und schnelles Organisationssystem. Andererseits jedoch auch die Strukturen der Organisation, wie beispielsweise ein Ziel-Entfaltungs-Prozess, die Arbeitszeit- & Entlohnungs-Modelle und die Stellenbeschreibungen.
Durch gute Führung entsteht eine Verbesserungs-Kultur!

Zusammenspiel von System-, Prozess- und punktuellen Verbesserungen

von | Mai 15, 2016 | Lean Management, Toyota Kata, Über Wertstrom, Prozesse & Prozessverbesserung, Zielentfaltungsprozess, Zusammenspiel Lean, SFM&Kata | 0 Kommentieren

Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit steht im Mittelpunkt moderner Unternehmen. Um einen wirklichen Mehrwert für den Kunden und Vorteile gegenüber den Wettbewerbern erzielen zu können, ist ein genaues Verständnis der Kunden- und Marktanforderungen erforderlich. ...