Der Wertstrom ist das leitende Instrument um die Leistungsfähigkeit gegenüber dem Kunden deutlich zu steigern. Durchlaufzeit, Bestände und Lieferzeit und –treue: All dies sind Ergebnisse, die nur durch signifikante Veränderungen des Gesamtprozesses bzw. Wertstroms verbessert werden können! Deshalb steht am Anfang erfolgreicher Verbesserung IMMER das Verständnis des Ist-Wertstroms.

 

Auch wenn der Wunsch vorliegt, direkt alle Wertströme des Unternehmens zu erfassen, solltest du zunächst mit einem konkreten Produkt beginnen. Sobald ein konkretes Bild des einen Wertstroms vorliegt, können weitere Wertströme erfasst werden. Die Betrachtung eines konkreten Produktes erleichtert es dir, die Abläufe zu verstehen und mit den anderen Führungskräften ein gemeinsames Bild der heutigen Abläufe zu erhalten. Dieses Bild wird im Rahmen einer Wertstrom-Analyse hergestellt. Zur Analyse des Wertstroms wird der gesamte Auftragsabwicklungsprozess betrachtet, von Eingang des Kundenauftrags bis zur Auslieferung des fertigen Bestellung an den Kunden.

 

Die Besonderheit bei der Wertstrom-Analyse ist, dass sowohl administrative, als auch operative Prozesse in einem Bild erfasst und dargestellt werden. Um den Wertstrom zu erfassen, setzt man sich symbolisch „auf ein Produkt“ und verfolgt dieses (bzw. den damit verbunden Auftrag) von Auftragseingang im Vertriebsinnendienst, bis zu dessen Auslieferung an den Kunden vom Versand.

Auswahl des betrachteten Produktes

Damit die wirklich relevanten Prozesse erfasst werden, solltest du dir vor Beginn der Wertstromanalyse eine geeignete Produktfamilie ausgewählt werden. Auswahlkriterien sind beispielsweise

  • Verkaufszahlen,
  • erzielter Umsatz,
  • (Herstell-)Kosten
  • Probleme (z.B. Lieferzeit, Produktivität)

Die Auswahl der Produktfamilie solltest du besonders darauf achten, dass du und der obere Führungskreis des Werks ein gemeinsames Verständnis darüber hast, warum die Produktfamilie ein geeigneter Repräsentant ist. Erst wenn der Führungskreis sein „Go“ gegeben hat, solltest du die nächsten Schritte durchführen. Das Pilotprodukt hat eine besondere Bedeutung, da die Analyse des Ist-Wertstroms, das Design eines geeigneten Ziel-Wertstroms und die anschließenden Projekte zur Realisierung des Ziel-Wertstroms einen erheblichen Aufwand darstellt. Um diesen Aufwand zu kompensieren, müssen Wertstroms-Analyse, -Design und Verbesserungsprojekte dazu beitragen, die zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens zu realisieren oder den Aufwand zur Abwicklung der Kundenaufträge zu reduzieren. Dies erfolgt durch die Definition geeigneter Ziele. Anhand der Ziele kann der Führungskreis die Verbesserungsaktivitäten des gesamten Unternehmens ausrichten.

Definition der Ziele für den Wertstrom

Ziele sind der Treibstoff der Verbesserungsaktivitäten und es gibt nichts schlimmeres, als den falschen Treibstoff zu tanken. Pauschal definierte Ziele (z.B. 5% Produktivitätssteigerung in allen Bereichen) werden nur selten akzeptiert. Im Mittelpunkt der Verbesserungsaktivitäten stehen nicht selten Diskussionen über die Sinnhaftigkeit des Ziels. Diese werden durch Pauschale Zielsetzungen natürlich geschürt. Die Ziele des Unternehmens müssen auf die ausgewählte Produktfamilie übertragen bzw. angepasst werden. Hiermit ist nicht eine Pauschale Zielsetzung gemeint, sondern vielmehr die Konkretisierung der Lieferzeit, Liefertreue, Herstellkosten und Produktivität anhand der ausgewählten Produktfamilie. Durch die Auswahl der Produktfamilie sollte es möglich sein, die Kunden- und Marktanforderungen präzise zu formulieren und in Ziele zu überführen!

Dies können beispielsweise folgende Ziele sein:

  • Reduzierung der Durchlaufzeit von 12 auf 3 Tage
  • Steigerung der Liefertreue auf 94%
  • Reduzierung der herstellkosten von 24 auf 19€
  • Steigerung der Ausbringungsmenge auf 420 Stück/Schicht

Diese Ziele orientieren sich an den Markt- bzw. Kundenanforderungen und beziehen sich auf die ausgewählte Produktfamilie. Die Überführung der Ziele auf die Wertströme und die Ableitung der Anforderungen an jeden einzelnen Prozess trägt extrem zur Sinnhaftigkeit der Verbesserungsaktivitäten bei!

Natürlich haben Führungskräfte anfangs meist keine aussagekräftigen Ist-Werte der aktuellen Leistungsfähigkeit. Häufig höre ich die Aussage: „Ich kenne doch die heutigen vor Ort auftretenden Aufwände bzw. Ist-Werte nicht, wie soll ich denn dann geeignete Ziele definieren?“ Dies stimmt natürlich. Dies ist nicht selten ein Zeichen dafür, dass die konkreten Anforderungen der Kunden nicht bekannt sind. In diesem Fall kann man natürlich auf die Ergebnisse der Wertstrom-Analyse warten und darauf aufbauend die Ziele definieren. Andererseits ist dies nicht selten auch ein Zeichen dafür, dass die Anforderungen der Kunden nicht ausreichend bekannt bzw. auf die Anforderungen an die internen Prozesse überführt werden können. Dies ist eine chronische Führungsschwäche!

Definition der geeigneten Indikatoren bzw. Prozess-Kennzahlen

An dieser Stelle kann die Aufnahme des aktuellen Wertstroms natürlich beginnen. Ich rate jedoch dazu, bevor du damit beginnst erst einmal einen Blick auf die zu erfassenden Indikatoren bzw. Prozess-Kennzahlen zu werfen. (Den Unterschied zwischen Ergebnis- und Prozess-Kennzahlen kannst du in weiteren Artikeln auf dieser Website nachlesen, deshalb erkläre ich ihn an dieser Stelle nicht.) Bevor du den Wertstrom erfasst, solltest du anhand der Ziele überlegen, welche relevanten Indikatoren du im Rahmen der Analyse an den einzelnen Prozessen erfassen solltest, um eine Aussagekraft über das Zustandekommen der heutigen Leistung des Wertstroms treffen kannst. So musst du beispielsweise in Bezug auf die Durchlaufzeit die Liegezeit (bzw. Bestand in Stück) an jedem Lager und Zwischenpuffer, die Bearbeitungs- und Transportzeit jedes Prozesses erfassen. Zur Reduzierung des Bestands musst du die Bestandteile des sog. EPEIs (je Anlage bzw. Artikel z.B. Rüstzeit, OEE und Bearbeitungszeit) erfassen. Für die Erreichung von Qualitäts-Zielen müssen hingegen Ausschuss und Nacharbeitszahlen erfasst werden. Du merkst, bevor du startest, solltest du dir genau überlegen welche Indikatoren du vor Ort erfasst! In der Suche auf dieser Website findest du ergänzende Informationen zur „Ableitung der Indikatoren“ (z.B. Indikatorenbaum). Folgende Indikatoren sind sozusagen Standard-Indikatoren, die einen wesentlichen Einfluss auf die Durchlaufzeit haben:

  • Bestand (Stück)
  • Bearbeitungszeit (Minuten/Stück)
  • Rüstzeit (Minuten)
  • OEE (%)

Diese Indikatoren solltest du um diejenigen Indikatoren ergänzen, die bekannt sein müssen, um das Ziel zu erreichen.

 

Darstellung des Ist-Wertstroms mit Hilfe der Wertstrom-Symbole

Sobald die Produktfamilie ausgewählt wurde, kann der Ist-Wertstrom erfasst werden. Hierzu gehst du vor Ort und erfasst den Ist-Zustand mit den standardisierten Wertstrom-Symbolen (siehe Artikel „Die Wertstrom-Symbole“). Im Rahmen einer ersten vor-Ort-Begehung wird zunächst ein Überblick sämtlicher zur Auftragsabwicklung notwendigen Bearbeitungsschritte, Transporte und Logistik-Abläufe und der einzelnen Puffer erfasst. Bei dieser Begehung solltest du Papier und Bleistift mitnehmen und den Ist-Wertstrom unmittelbar aufzeichnen. Einen guten Einstiegt bekommst du, wenn du mit dem Materialfluss beginnst. Gehe hierzu vom Warenausgang Schritt für Schritt nach vorne, zum Wareneingang. Auf diese Weise nimmst du immer die (interne) Kundenperspektive ein und hast ein Verständnis von dessen Anforderungen. Bei der Erfassung des Wertstroms solltest du darauf achten, dass du jeden Prozess erfasst. Jede Stelle, an der das Material im Laufe seines Durchlaufs liegt (=Bestand), jeder Transport und jeder Bearbeitungsschritt sind relevant, um die Abwicklung eines Auftrags nachvollziehen zu können. Sobald du den Materialfluss erfasst hast, solltest du dir zusammen mit den anderen Beteiligten ein gemeinsames Verständnis des Ist-Wertstroms verschaffen. Stelle hierzu den Ist-Wertstrom auf einem großen Papier dar, z.B. auf einer Meta-Planwand. Hierbei helfen dir die im Mitgliederbereich zu Verfügung gestellten Symbole zum Ausdrucken und ergänzenden Erklärungen!

Nachdem du den Materialfluss visualisiert hast, kannst du ihn um den Informationsfluss ergänzen. Hierzu bietet es sich an, den Durchlauf eines Kundenauftrags vor Ort zu folgen. Auch hierbei kannst du dem Ablauf Schritt für Schritt nach vorne, beginnend beim Vertriebsinnendienst und endend beim Einkauf. Schau dir auch hierbei vor Ort an, wie der Kundenauftrag bearbeitet wird, wo er abgelegt bzw. ins EDV-System eingegeben wird. Sobald du diesen Überblick hast, solltest du den Informationsfluss mithilfe der Wertstrom-Symbole in den Wertstrom einzeichnen.

Wichtig ist bei der Erfassung, dass du den Material- und Informations-Fluss vor Ort verstehst, so wie er tatsächlich abläuft. Nur vor Ort am Gemba kannst du verstehen, wie der Prozess wirklich abläuft, wie Probleme entstehen und den Mitarbeitern das Bild vermitteln, dass du dich um ihre Anliegen kümmerst! Während du die verschiedenen Prozesse und Ist-Werte der Indikatoren vor Ort erfasst, solltest du aktiv mit den Mitarbeitern sprechen. Sie können dir wahrscheinlich unmittelbar die wesentlichen Probleme (=sog. Kaizen-Blitze) und Verursacher nennen. Dies sind wesentliche Informationen, die du auf einer gesonderten Liste erfassen und mit den entsprechenden Kaizen-Blitzen im Wertstrom einzeichnen solltest.

Erfassung der Indikatoren bzw. Prozesskennzahlen

Nachdem du die Prozesse, Transporte und Lager im Wertstrom dargestellt hast, musst du ihn um die relevanten Ist-Werte der Indikatoren bzw. Prozess-Kennzahlen ergänzen. Durch die Verbindung des Wertstroms um die relevanten Kennzahlen erhältst du ein vollständiges Bild der heutigen Leistungsfähigkeit. Du hast je bereits oben die Indikatoren definiert, die relevant sind um die Ziele beeinflussen zu können. Die Ist-Werte werden direkt in die Prozess-Kästen der einzelnen Bearbeitungs- und Transport-Schritte, sowie die Bestände eingezeichnet.

Um einen ersten Eindruck der Ist-Werte zu erhalten, kannst du dir die Arbeitspläne an den einzelnen Maschinen anschauen. Diese Werte müssen jedoch früher oder später durch eine ergänzende Beobachtung vor Ort und einen Mitschrieb aus einem aussagekräftigen Messsystem ergänzt werden.

Bei der Erfassung der Ist-Werte solltest du dich mit einer ausreichenden Genauigkeit und einem gewissen Pragmatismus anfreunden. Die Zahlen werden nie perfekt sein, darum geht es aber auch nicht. Es geht vielmehr darum, die wesentlichen Aussagen aus den Zahlen ableiten zu können und aktiv damit zu arbeiten. Es ist häufig zu beobachten, dass eine Menge Zahlen erfasst werden, jedoch nicht aktiv damit gearbeitet wird. Deshalb ist hier zusagen: Weniger ist mehr! Nimm nur diejenigen Zahlen auf, mit denen du und auch wirklich arbeitest! Zahlen der Zahlen wegen zu erfassen ist pure Verschwendung. Starte deshalb eher mit ausgewählten Kennzahlen, beziehe die Mitarbeiter vor Ort aktiv dabei ein und ergänze die aktiven Kennzahlen im Laufe der Zeit.

Die Durchlaufzeit eines Auftrags wird im Wesentlichen durch die Bestände bzw. Liegezeiten vor und nach den Prozessen bestimmt. Bestand und Liegezeit sind natürlich nur das Ergebnis der Prozesse bzw. des Zusammenspiels der Prozesse. Um den Bestand zu reduzieren müssen die dazugehörigen Prozesse verbessert werden. Deshalb werden die relevanten Indikatoren erfasst. Hierbei reicht ein erstes, näherungsweises Bild, da die detaillierten Ist-Zustände der einzelnen Prozesse im Rahmen der Verbesserungsprojekte ermittelt werden. Im Rahmen der Wertstrom-Analyse können die folgenden Indikatoren beispielsweise wie folgt erhoben werden:

  • Bearbeitungszeit: Prozessbeobachtung mehrerer Zyklen vor Ort & Mitschrieb der tats. Ausbringungsmenge
  • Rüstzeit: Prozessbeobachtung des Rüstwechsels & Mitschrieb
  • OEE: Mitschrieb der verfügbaren Zeit, der geplanten und ungeplanten Stillstände

Ergänzend zu den Prozess-Kennzahlen werden im Rahmen der Erfassung des Ist-Wertstroms wird der Bestand typischerweise durch zählen der Bestandsmengen vor Ort erfasst. Hierzu wählst du die Bestandsdreiecke im Wertstrom aus, gehst wieder vor Ort und schaust dir an wo das Material liegt. Sollten das für den Wertstrom relevante Material vor Ort an mehreren Lagerorten gelagert werden, addierst die Mengen. Die Bestandsmengen der einzelnen Puffer werden anschließend an den entsprechenden Stellen im Wertstrom eingetragen und die jeweilige Reichweite ermittelt (siehe unten).

Die vor Ort erfassten Zahlen können nicht angezweifelt werden und bieten die Grundlage für konkrete Aussagen. Natürlich gibt es immer einen Grund, warum „GENAU JETZT“ der Bestand so hoch ist. Aber exakt die Diskussion um den aktuellen Ablauf, die Abweichungen von den geplanten Abläufen und die vor Ort auftretenden Probleme wird durch die Erfassung des Ist-Wertstroms in Gang gesetzt und schafft ein gemeinsames Bild bei den Beteiligten.

 

Vervollständigung des Ist-Wertstroms

Um die Aussagekraft des aktuellen Ist-Wertstroms vervollständigen ist es notwendig, dass einige Kernaussagen herausgearbeitet werden. Eine wesentliche Aufgabe des Wertstroms liegt darin, ein konkretes Bild über die Zusammensetzung der aktuellen Durchlaufzeit und der Kausal-Zusammenhänge der Probleme zu erhalten. Hierfür musst du zunächst die Leigezeit des Materials an jedem einzelnen Bestandsdreieck ermitteln. Hierfür gibt es generell zwei verschiedene Möglichkeiten: Du kannst die Liegezeit ermitteln mit

  • Kundentakt (Menge x Kundentakt)
  • Zykluszeit des nachgelagerten Prozesses (Menge x Zykluszeit)

Die Berechnung der Liegezeit anhand der Zykluszeit des nachgelagerten Prozesses ist wesentlich genauer als die Näherungsbetrachtung anhand des Kundentaktes. Bei einer gewissen Variantenvielfalt ist sie jedoch meist auch deutlich komplexer und aufwändiger, da im Extremfall sämtliche vor dem Prozess gelagerten Artikel mit deren Zykluszeit am nachgelagerten Prozess verrechnet werden muss. Einerseits ist es so, dass dieser Aufwand durch die Verrechnung mit dem Kundentakt deutlich reduziert werden kann und andererseits sollen die einzelnen Prozesse im Wertstrom mit Alltagstauglichen Soll-Ablauf-Mustern betrieben werden. Aus diesem Grund wird die Liegezeit meist anhand des Kundentaktes berechnet.

Nachdem du nun den Wertstrom visualisiert und den Ist-Wert sämtlicher relevanten Indikatoren ermittelt hast, kannst du anschließend den sogenannten Zeitstrahl unter dem Wertstrom einzeichnen. Hierfür zeichnest du eine horizontale Linie mit unterschiedlich hohen Stufen von Wareneingang bis Warenausgang. Hierbei werden drei Höhen verwendet:

  • Prozess (= Material in Bearbeitung)
  • Transport
  • Liegezeit

Der Zeitstrahl stellt eine Zeitachse dar, auf der mit der Höhe der Linie der Bearbeitungszustand entlang des gesamten Wertstroms visualisiert wird. Beginne zum Einzeichnen des Zeitstrahls am Wareneingang. Visualisiere unter jedem Ereignis (Prozess, Transport oder Bestand) eine entsprechend „hohe“ Linie unter dem jew. Ereignis. Zeichne für die Bearbeitung eine hohe Linie, für jeden Transport eine Mittelhohe und jeden Bestand eine tiefe Linie. Verbinde die Linien anschließend mit vertikalen Strichen. Auf die einzelnen Treppenstufen überträgst du nun den Ist-Wert des Ereignisses (Prozess: Bearbeitungszeit in Minuten, Transport: Dauer des Transportes in Minuten und Bestand: Liegezeit in Arbeitstagen). Durch die Addition der einzelnen Daten kannst du nun die durchschnittliche Durchlaufzeit ermitteln.

Die Durchlaufzeit ist eine elementare Aussage jedes Wertstroms. Nicht selten werden Ziele wie kurze Lieferzeit und eine hohe Liefertreue durch hohe Bestände „erkauft“. Eine ergänzende Aussage erhältst du, indem du die Bearbeitungszeit ins Verhältnis zur Liegezeit setzt. Hierfür addierst du die einzelnen Bearbeitungszeiten und setzt sie ins Verhältnis zur Summe der Liegezeiten. Mit diesen Fakten hast du nun ein äußerst umfangreiches Bild über den Wertstrom und die Leistungsfähigkeit der einzelnen Prozesse. Diese solltest du nun im Führungskreis interpretieren und die grundlegenden Kausalzusammenhänge verstehen. Ein Großteil der heute auftretenden Probleme sind systemischer Herkunft und nur auf der Ebene des Wertstroms zu verstehen.