Im Zuge stetig zunehmender Globalisierung und dadurch wachsendem Wettbewerbsdruck stehen Unternehmen vor der Herausforderungen im internationalen Vergleich bestehen zu können! Dies stellt die Organisation vor die Herausforderung sich stetig selbst zu hinterfragen, die Anforderungen des Unternehmens heute besser bedienen zu können als gestern und sich dadurch heute einen Schritt besser als gestern aufzustellen.

Wenn Unternehmen sich nicht auf darauf konzentrieren die Kundenanforderungen durch die internen Prozesse immer besser zu bedienen werden sie mittelfristig nicht mehr überlebensfähig sein. Zunächst wird in einem solchen Fall über die Verlagerung ins Ausland nachgedacht, um die Preisnachteile gegenüber den Wettbewerbern zu kompensieren. Dies ist häufig jedoch nur eine reine Firefighting-Maßnahme, da die mangelnden internen Prozesse die wahre Ursache für die begrenzte Leistungsfähigkeit sind!

Die Überführung der Kundenanforderungen und übergeordneten Ziele des Unternehmens erolgt durch die Ableitung der Ziele. Die geschieht in zwei „Dimensionen“:

1. Entlang der Hierarchieebenen
2. Wertstromorientiert

Die Ziel-Ableitung entlang der Hierarchieebenen wird Hoshin Kanri genannt. Hierbei werden anhand konkreter Kennzahlen die Ziele von Hierarchiebenen zu Hierarchieebene „vereinbart“ und bis auf die Ebenen der Prozesse „heruntergebrochen“. Im Kontext des Ziel-Wertstroms werden die konkreten Anforderungen an die einzelnen Prozesse abgeleitet bzw. berechnet. Dies ist eine Grundlage für erfolgreiche Verbesserungsaktivitäten.

Um sämtliche internen Prozesse konsequent auf die Kundenanforderungen auszurichten werden „sehr gute“, veränderungswillige und eigenständige Mitarbeiter benötigt. Dies stellt die Organisation vor den prozessualen auch vor personenbezogene Herausforderungen.

Die meisten Organisationen sehen ihr Kerngeschäft darin, Produkte für ihre Kunden herzustellen und zu verkaufen. Wie sieht es jedoch aus, wenn sich unsere Organisation aufgrund des stark zunehmenden Wettbewerbs täglich verbessern und noch stärker auf den Kundennutzen konzentrieren muss.

• Wie schaffen wir es konsequent die Verschwendung aus den Prozesse zu eliminieren – und zwar Tag für Tag und nicht temporär in Form von Projekten?
• Wie können wir einen täglich vor Ort gelebten Veränderungsprozess systematisch in der gesamten Organisation verankern?
• Wie entwickeln wir die dafür notwendigen Mitarbeiter, wie führen wir die Mitarbeiter in diesem Change-Prozess und wie verankern wir diesen tief in der DNA des gesamten Unternehmens?

Anhand dieser ersten Fragen wird schnell klar, mit welchen Herausforderungen sich Unternehmen zukünftig mehr und mehr auseinandersetzen müssen. Hierfür ist es meist absolut notwendig, die bestehenden Strukturen und Gewohnheiten über Board zu werfen und zu lernen sich konsequent selbst zu hinterfragen.