Der Kaizen-Workshop ist ein wesentliches Instrument der Verbesserung. Im Rahmen des Workshops wird beispielsweise eine Montagelinie nach Lean-Gesichtspunkten verbessert. Durch die intensive Arbeit am Prozess, die geballte Kraft aller Workshop-Teilnehmer und den vollen Einsatz jedes Einzelnen wurden viele gute Ideen generiert und umgesetzt. Am Ende des Workshops wurden die Standards für die jeweiligen Mitarbeiterbelegungen (z.B. 3 oder 4 Mitarbeiter im Prozess) beschrieben. So werden die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass die Mitarbeiter nun in der neuen Linie arbeiten können. Auf diese Weise wird der Prozess in die Lage versetzt, die neuen, gestiegenen Anforderungen zu erfüllen. Der neue Prozess verändert jedoch auch das Zusammenspiel der einzelnen Prozesse im gesamten Wertstrom (z.B. Anlieferung des Materials in kleinen Behältern für eine Reichweite von 60 Minuten).
Die eigentliche Arbeit der Führungskräfte beginnt erst nach dem Workshop, dann wenn die Maßnahmen umgesetzt und die Mitarbeiter im neuen Arbeitsablauf eingelernt wurden. Im täglichen Ablauf ändern sich die Rahmenbedingungen des Prozesses ständig: die Mitarbeiter können beispielsweise nicht wie geplant eingesetzt werden, die vom Kunden geforderte Stückzahl verändert sich oder angrenzende Prozesse sind nicht auf die neuen Anforderungen ausgerichtet. Bereits nach kurzer Zeit treten die ersten Probleme auf, zum Beispiel:
- Material fehlt, so dass die Mitarbeiter wieder Teile aus dem Lager holen.
- Vorrichtungen klemmen, so dass man ständig nachbessern muss.
- Einzelnen ist der neue Ablauf nicht klar, man muss sie unterstützen.
Probleme dieser und anderer Art treten ständig auf – sie sind sozusagen die Normalität. Sie bilden zusammen mit den steigenden Kundenanforderungen ein dynamisches Umfeld, an das man sich – bzw. den Prozess – kontinuierlich anpassen muss. Diese Adaptionsfähigkeit wird von der direkt verantwortlichen Führungskraft und deren Mitarbeitern gefordert. Wenn sie nicht sofort bei auftretenden Problemen im Prozess reagieren und diese nachhaltig beseitigen fällt die Produktivität durch die auftretenden „kleinen“ Probleme wieder ab, so dass die neu gewonnene Leistungsfähigkeit des Prozesses, die vom Kunden geforderte Stückzahl oder der zugesagte Liefertermin gefährdet ist. In der Praxis führt diese fehlende Betreuung bereits nach kurzer Zeit dazu, dass die Leistungsfähigkeit des Prozesses schnell wieder abflacht und im schlimmsten Fall auf ihr ursprüngliches Niveau absinkt. Ein Grundsatz der Fabrik-Physik ist, dass ein Prozess nie besser als seine Mitarbeiter sein kann. Wenn Mitarbeiter ständig nur reagieren, ein Feuer nach dem anderen löschen und die Probleme nur notdürftig beseitigen, dass sie später erneut auftreten, kommt man in einen Teufelskreis. Dieser Teufelskreis führt dazu, dass man chronisch weniger Zeit zu Verfügung hat. Deshalb ist es ratsam, dass entweder die Entwicklung der Mitarbeiter zuerst stattfindet – und erst danach die Verbesserung des Prozesses, oder die Mitarbeiter im Rahmen der Prozessverbesserung entwickelt werden. Erst wenn Führungskräfte und Mitarbeiter in der Lage sind, den Prozess selbst zu verbessern, entstehen Lösungen bei denen die Führungskraft in der Lage ist, sie im Alltag betreiben. So kann man den ständig zunehmenden Anforderungen und dem damit verbundenen Druck zur Leistungssteigerung gerecht werden.
Ein Prozess ist nie besser als seine Mitarbeiter
Ein wesentliches Problem liegt in der mangelnden Synchronisierung der an der Auftragsabwicklung beteiligten Schnittstellen, sprich dem Wertstrom. Die einzelnen am Auftragsabwicklungsprozess beteiligten Funktionsbereiche (z.B. Montage, Fertigung, Logistik, Steuerung und Vertrieb) sind nicht wirksam aufeinander abgestimmt, so dass es beispielsweise zu Materialabrisse, Terminverschiebungen oder Qualitätsproblemen führt. Ein Ausweg aus dieser Miesere ist nur dann möglich, wenn die einzelnen Bereiche des Wertstroms aktiv aufeinander ausgerichtet werden. Der Ausweg aus dem ständigen Reagieren ist ein aktives arbeiten hin auf ein bereichsübergreifendes Ziel. Nur so ist es möglich ein Gesamtoptimum für den Kunden zu erzielen und dies mit dem geringsten Aufwand für das Unternehmen zu verbinden. Dies ist zugleich mit der Reduzierung des täglichen Problemaufkommens verbunden. Ein verbindendes Ziel sollte einerseits mit den übergeordneten Unternehmenszielen und andererseits mit dem oder den Wertströmen verbunden sein. Auf diese Weise arbeiten alle Funktionsbereiche auf ein gemeinsames Ziel hin und haben anhand der auftretenden Probleme und des dadurch verbundenen Aufwands einen Grund, sich an den Verbesserungsaktivitäten zu beteiligen.
Auf diese Weise hat jede Führungskraft spezifische Ziele, die im Kontext der anderen Bereiche steht und die es gilt zu erreichen. Bei der aktiven Verbesserung der Prozesse in Richtung dieser Ziele und die gleichzeitige Entwicklung der Mitarbeiter bzw. Führungskräfte zu „guten“ Verbesserern und/oder Coaches kommt nun die Toyota-Kata. Mit ihrer Hilfe wird die Führungsmannschaft dazu befähigt, an diesen Zielen zu arbeiten und diese – mit entsprechendem Training – zu erreichen.