Toyota Kata
Durch die Einführung der Lean Tools und der Durchführung von Verbesserungsprojekten ist ein Grundstein für wettbewerbsfähige Prozesse gelegt. Das Betreiben bzw. anschließende Verbessern der Prozesse – also sozusagen im Arbeitsalltag – ist dadurch jedoch noch lange nicht erreicht. An dieser Stelle kommt die Toyota Kata zum Einsatz. Bei der Toyota Kata unterscheidet man zwischen folgenden Elementen:
Auf dem Weg zur nachhaltigen Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit stellt sich häufig die Frage, welches Element das „Richtige“ ist. Die Frage ist jedoch nicht ob Lean Management, Shopfloor Management oder Toyota Kata – es ist ein sowohl als auch. Anhand der Herausforderungen des Unternehmens muss die Entscheidung individuell getroffen werden! Alle Elemente leisten einen elementaren Beitrag auf dem Weg zur Wettbewerbsfähigkeit.
Toyota Kata
Die Toyota Kata steht im Mittelpunkt eines neuen Führungsverhaltens. Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit kann nur durch eine Verbindung von temporärer und kontinuierlicher Verbesserung erzielt werden. Um Verbesserung im Arbeitsalltag der Führungskräfte zu etablieren ist neben neuen Strukturen auch ein angepasstes Verhaltensweisen erforderlich. Durch die Toyota Kata können sich Führungskräfte in allen Unternehmensbereichen und auf allen Hierarchieebenen aktiv an den Verbesserungsaktivitäten beteiligen.
Die Toyota Kata besteht aus vier sogenannten Führungsroutinen:
1. Verbesserungskata
2. Coachingkata
3. 2nd-Coach-Kata
Der Begriff „Kata“ stammt aus dem Kapfsport und bedeutet übersetzt Routine. Diese Routine wird im Kontext der Toyota Kata auf das Führungsverhalten im Verbesserungsprozess überführt. Jede der 3 Kata’s ist ein Führungsstandard. Durch die regelmäßige bzw. tägliche Training dieses Führungsstandards erhält der Mitarbeiter Routine darin und kann sofort einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Nach einer gewissen Anzahl an Wiederholungen ist dieser Führungsstandard eine Selbstverständlichkeit und wird vollkommen unterbewusst verwendet – wie beim Atmen, Fahrradfahren und Autofahren.
Durch die Toyota Kata kann sich jede Führungskraft sofort an den Verbesserungsaktivitäten beteiligen und täglich ein Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Durch diese Führungsstandards ist es möglich, dass Verbesserung auf viele Schultern verteilt wird und sich sowohl das untere, das mittlere und auch das obere Management aktiv daran beteiligen.
Durch das Coaching und die tägliche Zusammenarbeit am Shopfloor sind somit alle Hierarchieebenen direkt miteinander verbunden. Gleichzeitig arbeiten alle Beteiligten durch die gemeinsame Zielsetzung an den wirklich wichtigen Themen. Somit haben nun sämtliche Führungsaktivitäte einerseits die tatsächliche Wertschöpfung, andererseits die Kundenzufriedenheit zum Ziel.
Verbesserungskata
Gute Prozesse sind keine Selbstverständlichkeit. Sie sind vielmehr Ergebnis harter Arbeit – und zwar harter Verbesserungsarbeit! Aufbauend auf den Lean Tools müssen die Prozesse im Arbeitsalltag durch die prozessnächste Führungskraft, den Teamleiter (auch Hancho genannt) stabilisiert bzw. weiter verbessert werden. Wenn dies nicht erfolgt, ist alle Mühe umsonst und die gesteigerte Leistung kann im Alltag nicht aufrecht erhalten werden. Im Umkehrschluss heißt dies: Ohne gute Verbesserung keine guten Prozesse! Einerseits ist die Kenntnis des Teamleiters über die aktuellen Probleme des Prozesses unbezahlbar und andererseits ist nur er in der Lage, zusammen mit den Mitarbeitern, Verbesserungen nachhaltig umzusetzen. Durch das gesammelte Wissen lernt sowohl die Einzelperson, als auch das gesamte Unternehmen, da die prozessualen und organisationsspezifischen Erkenntnisse in Form neuer Prozesse und Standards für das gesamte Unternehmen zugänglich gemacht werden. Dieses Wissen ist ein wahrer Schatz für die gesamte Organisation! Die Verbesserungsaktivität stellt somit den Kern organisationalen Lernens, verbunden mit der Steigerung der Wettbewerbsvorteile, dar!
Mit der Verbesserungskata steigert die operative Führungskraft zusammen mit ihren Mitarbeitern die Leistungsfähigkeit der Prozesse (z.B. in Montage, Logistik, Fertigung, Steuerung) in Richtung eines definierten Ziels. Hierbei ist die Verbesserungskata der Führungsstandard für den Verbesserer und somit die Fähigkeit, in der er Routine entwickeln sollte! Im Rahmen der täglichen Coaching-Gespräche wird ein nächster Schritt zwischen Verbesserer und Coach vereinbart, der möglichst schnell (meist bereits bis zum nächsten Tag) umgesetzt wird. Sehr häufig erfolgt die Umsetzung in Form eines einfachen Low-Cost-Experiments, um etwas Neues über den Prozess herauszufinden.
Gute Prozesse entstehen nur durch gute Verbesserung!
Um seinen Verantwortungsbereich zu Spitzenleistung zu führen muss der Coach zusätzlich zu den Coaching-Gesprächen eine konkrete Richtung für seinen Bereich von den Unternehmenszielen ableiten (Zielentfaltung) und die Verbesserungsaktivitäten im Alltag der Mitarbeiter verankern!
Nur durch gute Führung wird gut verbessert!
2nd-Coach
Verbesserung im Arbeitsalltag zu verankern erfordert besondere Fähigkeiten. Diese sind jedoch nur selten bei den Führungskräften vorhanden – sie müssen also zielgerichtet entwickelt werden. Dies erfolgt durch den sog. 2nd-Coach. Der 2nd-Coach begleitet die Coaches auf allen Hierarchieebenen bei Ihren Coachings, bereiten die Gespräche mit ihnen zusammen vor und geben ihnen konstruktives Feedback. Die Aufgabe des 2nd-Coaches ist es, die Fähigkeiten der Coaches weiterzuentwickeln, damit sie noch mehr Erfolg im Führen der Verbesserungsaktivitäten in ihrem Verantwortungsbereich erzielen. Der 2nd-Coach ist ein wahrer Booster für die lernende Organisation!
Coachingkaskade – Coacheses mit der Coachingkata coachen:
- Schneller, effektiver Informationsfluss über alle Hierarchieebenen hinweg
- Sicherstellen, dass die Verbesserer regelmäßig gecoacht werden und an den „richtigen“ Themen gearbeitet wird
- Entwicklung der Fähigkeiten des Coaches
Eine durchgehende Coachingkaskade ist ein wahrer „Boost“ für die Verbesserungsaktivitäten. Durch die durchgängige Kommunikation sind Probleme und Erfolge sofort bekannt und werden nicht erst nach Wochen oder Monaten erkannt, wenn meist nichts mehr daran zu ändern ist.
Die aktive Arbeit am Verhalten der Führungskräfte hat unmittelbare Schnittstellen zu Elementen der Personal- und Organisationsentwicklung. Aus diesem Grund sollte die Verbindung zum Management-System betrachtet werden.
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