Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass der Aufbau einer Change-Kultur selbst als Prozess gesehen werden muss und dem PDCA-Zyklus unterliegen sollte! Die Etablierung einer Kultur als Prozess, das ist komplex! In diesem Artikel möchten wir einige unserer Erfahrungen aus Sicht des Change-Architekten berichten.
Die Reise zu einer gelebten Change-Kultur ist lang, das Erreichen ungewiss und der Weg dorthin ist unbekannt. Viele Einflussfaktoren bestimmen den Weg und machen ein adaptives, schrittweises herantasten und das Sammeln erster Erfahrungen absolut notwendig! Erst durch eine erste Keimzelle, die die Verbesserungs- und Führungsfähigkeit erfolgreich anwendet, haben wir ein konkretes Verständnis und genaue Vorstellung von der Change-Kultur! Aufbauend auf diesen ersten Erfahrungen können wir weiter im Unternehmen ausweiten. Die erste Etappe des Weges ist deshalb der Aufbau eines Expeditionsteams.
Wir müssen also in einem ersten Team konkrete Erfahrungen in der Arbeit mit der Verbesserungskata, Coachingkata 1 und Coachingkata 2 sammeln. Wichtige Erkenntnisse für uns sind unter anderem:
- Wie schaffen wir es, die Kata erfolgreich auf die Prozesse der Organisation zu übertragen
- Welches Führungsverhalten ist notwendig, um Fortschritte in der Kata zu machen
- Wie schaffen wir es die Kata im Alltag zu verankern
- Welche Hindernisse treten dabei auf
- Welche Rahmenbedingungen benötigen wir, um die Kata erfolgreich zu etablieren
Zum Start ist deshalb eine Organisationseinheit (Abteilung) wichtig, die das notwendige Maß an Offenheit und Überzeugung für den Start mit der Kata mitbringt.
Die Zusammenstellung des Expeditionsteams ist von entscheidender Bedeutung, da wir meist nur einen Versuch haben um die Akzeptanz für das Thema zu erhalten! Deshalb sollte das Team einerseits aus Führungskräften unterschiedlicher Hierarchieebenen und andererseits aus „Spezialisten“ zusammengestellt sein. Alle sollten jedoch eins gemeinsam haben: Sie sollten überzeugt von täglicher Prozessverbesserung sein, bereits erste Erfahrungen mit mangelnder Nachhaltigkeit haben und potentielle Multiplikatoren für das Thema sein!
Sobald das Expeditionsteam vom Change-Architekten und der verantwortlichen Führungskraft zusammengestellt wurde, müssen entsprechende Themen, Prozesse und Ziele zum Lernen der Verbesserungskata ausgewählt werden. Bei diesen Themen muss der absolute Fokus darauf liegen, die Verbesserungskata zu erlernen, nicht darauf das gesetzte Ziel möglichst schnell zuerreichen!
Ein Schlüssel für einen erfolgreichen Start in einer neuen Abteilung liegt in der Kommunikation. Die Information der Teilnehmer auf das, was auf sie zukommt, den Ablauf des Programms und die übergeordnete Zielsetzung ist entscheidend für die grundlegende Akzeptanz des Themas!
Nachdem das notwendige Bewusstsein und die Offenheit für täglich gelebte Prozessverbesserung geschaffen wurde, starten die Trainingstermine. Im Rahmen der Trainingstermine wird explizit und konsequent die Verbesserungs- und Coachingkata trainiert. Zielsetzung der Trainings liegt darin, dass bei den Teilnehmern die Fähigkeiten in der Anwendung der Kata verbessert werden. Deshalb finden diese Trainings direkt vor Ort – an den realen Prozessen statt!
Nach erfolgreichem Start der Verbesserer werden erste Führungskräfte als Coach entwickelt. Innerhalb des Expeditionsteams werden die Coach-Fähigkeiten der Führungskräfte an den Verbesserern des Expeditionsteams trainiert und so lange trainiert, bis sie in der Lage sind neue Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess zu integrieren.
Für den erfolgreichen Start in die Change-Kultur sind interne Treiber für das Thema unumgänglich! Eine zentrale Instanz hierbei ist der Change-Architekt. Er begleitet das Expeditionsteam sehr intensiv während der Startphase und sorgt von interner Seite dafür, dass die Abteilung es schafft, die Kata erfolgreich im Tagesgeschäft zu verankern! Als interner Programm-Entwickler unterstützt er die verantwortliche Führungskraft beim Aufbau der Change-Kultur. Unter anderem unterstützt er bei:
- Zusammenstellung der Personen für das Expeditionsteam
- Vorbereitung und Information des Expeditionsteams
- Organisation der Trainingstermine
- Unterstützung der Personen zwischen den Trainingsterminen
- Aufbau von Programm-Unterstützenden Regelprozessen
- Herausstellen der aktuellen Hindernisse in der Verankerung der Kata in der Abteilung
- Gemeinsame Bearbeitung der Hindernisse im Expeditionsteam
Die Schlüsselspieler für eine erfolgreiche Keimzelle (=Expeditionsteam) sind der Change-Agent und die verantwortliche Führungskraft. Diese müssen intensiv miteinander arbeiten, sich ein gemeinsames Bild vom aktuellen Stand der Kata in der Abteilung machen, die Hindernisse früh erkennen. Einige dieser Hindernisse müssen gemeinsam mit dem Expeditionsteam gelöst werden , andere von der Führungskraft oder dem Change-Architekten.
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