Die Kata stellt mehr als eine Methode zur Verbesserung der Prozesse dar. Sie steht im Mittelpunkt ein neues Management-Systems. Die Kata führt bei regelmäßiger Anwendung dazu, dass die Prozesse bzw. Wertströme in allen Unternehmensbereichen zielgerichtet verbessert werden – und dies durch ein Zusammenspiel aller Hierarchieebenen. Das sogenannte Coachinggespräch ist ein wesentliches Element dieses Management-Systems. Durch die regelmäßigen Coachings stellt sich bei den Beteiligten eine neue Verhaltensroutine ein, die es ihnen ermöglicht erfolgreich im unbekannten Gebiet zu agieren! Deshalb spricht man im Kontext der Kata auch von einer Verhaltensweise bzw. Handlungsweise.

Dieses neue Verhalten muss jedoch trainiert werden. Der einfachste Weg des Trainings ist es,  unmittelbar in der Praxis und an realen Prozessen zu trainieren. Der Trainingspartner: Die direkte Führungskraft. Sie führt den Verbesserer beim Anwenden der Verbesserungskata mit der sog. Frageroutine. Jedes Verbesserungsprojekt ähnelt einer Achterbahn-Fahrt. Mal klappt alles, die Experimente funktionieren und die Mitarbeiter ziehen mit. Einen Augenblick später funktioniert „es“ aber schon nicht mehr. Man erkennt keine Hindernisse mehr, beteiligte Schnittstellen unterstützen nicht ausreichend und die Experimente scheitern.

Durch regelmäßige Coachinggespräche sorgt der Coach dafür, dass der Verbesserer seine Verbesserungsfähigkeit im Alltag anwendet und an relevanten Themen aus der Praxis trainiert – Er „stabilisiert“ sozusagen die vorhandenen Fähigkeiten im Alltag. Dabei fokussiert die Arbeit mit der Kata klar auf das praktische Handlungswissen des Verbesserers, da nur dadurch Umsetzung an den realen Prozessen am Shopfloor stattfinden kann. Die Zielsetzung des Leaders (in seiner Rolle als Coach) ist es demnach, dass täglich ein Problem mit Hilfe der Verbesserungskata gelöst wird, um die oben genannten Elemente zu trainieren. Um die Fähigkeiten des Verbesserers zu entwickeln, seine Ideen und Kreativität voll zu nutzen, muss der Leader ihn mit Fragen führen. Damit die Fragen mit den Verbesserungsaktivitäten verbunden (sozusagen synchronisiert) sind, müssen die Fragen das Ziel verfolgen, den Verbesserer im Verbesserungsprozess voranzubringen. Hierzu verwendet der Coach die sogenannte Frageroutine. Das zusammenspiel zwischen Verbesserer und Coach muss man sich wie zwei Zahnräder in einem Getriebe vorstellen:

1. Das erste Zahnrad (die Verbesserungskata) treibt das Fahrzeug über die Achse an
2. Das zweite Zahnrad (die Frageroutine) sorgt für die passende Übersetzung, um genügend Fahrt aufzunehmen

Somit ist die Coachingkata als eine Art Antriebsmodul für die Verbesserungskata zu verstehen. Aber nur wenn beide wie abgestimmte Zahnräder ineinandergreifen, kann der Verbesserungsprozess funktionieren. Somit stellt die Coachingkata die Voraussetzung dar, dass das Ziel der täglichen Verbesserung aller Prozesse, Bereiche und Hierarchieebenen im Alltag verankert werden kann. Die Zielsetzung liegt darin, bei allen betroffenen Führungskräften ein Verhalten zu etablieren, das einen nachhaltigen, täglich gelebten Verbesserungsprozess unterstützt. Deshalb ist die Verankerung in der gesamten Führungshierarchie (vom Top-Management bis zum Teamleiter/Vorarbeiter) absolut notwendig!   Was ist der Fokus der Coachingkata? Der Schwerpunkt Coaching-Kata liegt in der Verankerung des Verbesserungsprozesses im Alltag, der täglichen Weiterentwicklung der Fähigkeiten des Verbesserers und dem Gestaltung der Voraussetzungen für die entsprechende Motivation der Mitarbeiter. In seiner Arbeit in der Coachingkata muss der Coach auf zwei wesentliche Dinge achten:

1. Die aktuellen Fähigkeitsstand des Verbesserers (Einhaltung der Handlungsweise)
2. Fortschritt des Verbesserungsprozesses entsprechend dem Ziel-Zustand (Verbesserungs-Korridor)

Coaching-Kette

Die Coachingkata stellt eine Routine dar, eine Routine für Führungskräfte die darauf ausgerichtet ist den täglichen Verbesserungsprozess im Arbeitsalltag der Mitarbeiter zu verankern. Die Coachingkata ist ein Prozess, eine Art Prozess zur Verbesserung des Verbesserungsprozesses.

Wer coacht wen?

1. Geschäftsführer seine Bereichsleiter
2. Bereichsleiter seine Abteilungsleiter
3. Abteilungsleiter seine Hanchos/Teamleiter

(Teamleiter verbessert mit Hilfe der Verbesserungskata den Prozess)