Warum nennen wir den Coach Coach? Eigentlich ist er doch eine Führungskraft mit Verantwortung für seinen Bereich, die Ergebnisse und auch die mitarbeiter.
Im Rahmen des Verbesserungsprozesses im Rahmen von Lean und Kata geht es um die Verbesserung von Prozessen und den Aufbau des dafür notwendigen Wissens bei allen beteiligten Personen. Es geht also um eine Kombination aus Entwicklung von Prozess und Mensch. Diese beiden Elemente werden im Rahmen der Coachingkata miteinander verbunden. Die Führungskraft hat das Ziel den Verbesserer weiterzuentwickeln und in diesem Rahmen zugleich den Prozess einen kleinen Schritt „besser machen“. Im Rahmen eines Coachiggespraches hat der Coach also zwei zentrale Aufgaben:
- Herausfinden wo der Verbesserer steht
- Verstehen wo der Prozess steht und den aktuellen Handlungsbedarf erkennen
Diese Kombination aus Führung, Training und Prozessverbesserung ist keine einfache Aufgabe, vor allem im Anbetracht dessen, womit sich unsere Führungskräfte in den letzten Jahren beschäftigt haben und wie sie qualifiziert worden.
Warum stelle ich als Coach die Fragen?
Wenn der Coach eine Frage stellt, sollte er stets ein Interesse an der Antwort seines Gegenübers haben und davon ausgehen, dass sein Gesprächspartner ihm in diesem Kontext weiterhelfen kann. Er sollte also Interesse an seiner Antwort haben. Um einen zielgerichtetes Coachinggespräch mit maximaler „Wertschöpfung“ durchzuführen ist es wichtig, dass beide Seiten zielgerichtete Informationen – Informationen die den Gegenüber einen Mehrwert/Wertschöpfung darstellen – austauschen.
Im Kontext der beiden oben genannten fokussierten Elemente der Coachingkata sind dies Informationen zum aktuellen Stand des Prozesses bzw. der Verbesserungsaktivitäten, sowie zum Standpunktes des Verbesserers.
Um diese Informationen zu erhalten stellt der Coach im Rahmen der Coachingkata seine standardisierten Fragen. Wenn der Coach eine dieser Fragen stellt (z.B. „Was ist der aktuelle Zustand des Prozesses“), wartet er die Antwort des Verbesserers ab, nimmt sie auf und verarbeitet sie. Um die aufgenommenen Informationen zu verarbeiten wird nun der Mehrwert/die Wertschöpfung aus der Antwort herausgestellt, bei Unklarheiten weiter hinterfragt oder mit ergänzenden Informationen (u.a. aus dem prozessübergreifenden Wissen des Coaches). Um im Gespräch eine Art Flow aufkommen zu lassen, müssen beide Personen die Aussagen des Gegenübers – jedenfalls teilweise – verarbeiten und in der angrenzenden Frage (Coach)/Antwort (Verbesserer) aufnehmen und daran inhaltlich anknüpfen. Deshalb knüpft der Coach an die Aussage des Verbesserers an (sofern sie zielführend sind) und stellt eine ergänzende Frage (=Er stellt die nächste Frage der Frageroutine, sobald die Inhalte der letzten Frage verstanden sind) und eröffnet durch diese Frage ein neues Informationsfeld. Dieses hin und her aus Frage und Antwort endet mit einem nächsten Umsetzungsschritt und einem dadurch erwarteten Ergebnis.
„Gute“ Coaches schaffen es binnen 10-15 Minuten sowohl ein gutes Verständnis über den Prozess und den Standpunkt des Verbesserers zu erlangen.
Den Ablauf einen Coachinggespräches kann man beispielsweise mit einem Ballwechsel im Tischtennis vergleichen. Ein Spieler schlägt auf, der Gegenüber nimmt den Ball an, wählt eine Schlagtechnik (Konter, Schupfball, Topspin, etc.) und spielt den Ball zurück.
Je besser ich die Technik beherrsche, desto schneller und platzierter kann ich den Ball spielen, wodurch ich mehr Kontrolle über den Ablauf des Ballwechsels habe und ihn gezielt steuern kann.
Was sich so einfach und banal anhört, stellt sich in der Praxis als besonders schwierig dar. Die Einhaltung der Frageroutine und die Geduld beim Zuhören fällt vielen Führungskräften schwer, da der eigene Chef ständig nach den Ergebnissen fragt und man seit vielen Jahre auf die Erzielung von Ergebnisse gepolt wurden.