Verbesserungs-Management-System
Nachhaltige Prozessverbesserung ist nicht alleine das Ergebnis guter Verbesserer und Leader. Nachhaltige Verbesserung erfordert eines gesamtes Systems, das auf tägliche Verbesserung ausgerichtet ist. Das Ergebnis der Verbesserungsaktivitäten sind einerseits verbesserte, andererseits aber auch transparente Prozesse mit einer hohen Leistungsfähigkeit. Diese Prozesse erfordern kontinuierliche Betreuung und das unmittelbare reagieren auf auftretende Probleme.
Die durch die Lean-Tools und die damit verbundenen standardisierten Abläufe treten vermehrt Probleme auf, die zudem durch die vielen Visualisierungen und Kennzahlen vor Ort unmittelbar am Prozess transparent sind. Die Mitarbeiter kämpfen täglich damit, die Abläufe entsprechend des neu definierten Standards durchzuführen und ärgern sich darüber, dass „schon wider“ Schwierigkeiten auftreten. All die auftretenden Probleme müssen nun schnellstens gelöst werden
Die Betreuung des Prozesses und der Mitarbeiter bei der Durchführung der neuen Abläufe ist das A und O. Nur so kann das Problem schnell erkannt und abgestellt werden. Im Alltag kommen die Führungskräfte jedoch meist nicht dazu, den Prozess regelmäßig und ausreichend intensiv zu betreuen.
Um den Führungskräften aller Hierarchieebenen den Umgang mit den Problemen zu erleichtern, muss aufbauend auf den Lean-Tools vor Ort ein System der eingerichtet werden, das es ihnen ermöglicht Probleme schnell zu erkennen und darauf zu reagieren. Ein solches Verbesserungs-Management-System besteht u.a. aus
- Visual-Management-System: Standards und Visualisierungen vor Ort
- Schnelle Reaktion auf Fehler: Ruf- und Anzeoge-Systeme (z.B. Andon)
- Kapazität zur Problemlösung: Personen, die schnell auf die Probleme reagieren (z.B. Hancho oder Reißleinen-Team)
- Mess- und Kennzahlen-System: Einfache und visuelle Kennzahlen vor Ort
- Shopfloor-Management: Problemeskalation und Regelkommunikation über alle Hierarchieebenen
Um ein solches System jedoch nachhaltig zu betreiben, ist die Unterstützung der gesamten Führungskaskade notwendig.
Häufig ist dies der Start und Übergang ins tägliche Shopfloor-Management
Die Kata aus Sicht der Mitarbeiterentwicklung
Die Kata ist eine Routine, eine Routine ist eine Fähigkeit, die durch regelmäßiges Training erworben wird. Welche Themen/Ziele inhaltlich mit der Routine bearbeitet werden können, hängt ausschließlich vom individuellen Entwicklungsstand (Stufenmodell VK) des Anwenders...
Wie sollte der Verbesserer arbeiten (Unser Zielbild)
Ziel der Kata ist es, dass Personen die Prozesse im Unternehmen eigenständig in eine gemeinsame Richtung (Nordstern und Ziel-Zustand) verbessern. Das heisst, sie verbessern einen Prozess soweit, bis ein gewisses Ziel erreicht wird und können dabei ohne große...
Ausweitung der Verbesserungs-Kultur im Unternehmen
Um eine neue Kultur in einem Unternehmen zu verankern, ist es wichtig eine ausreichend große Masse an Personen zu erreichen, die sich aktiv für diese Kultur einsetzen und sie ausweiten. Eine Kultur ist etwas natürliches, etwas organisches und sollte deshalb auch unter...
Unterschied zwischen Zielen & Challenges
Um eine Organisation und die darin agierenden Personen gemeinsam auszurichten ist es notwendig ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Der Nordstern ist dabei die Orientierung und langfristige Ausrichtung der gesamten Organisation. Um jedoch die einzelnen Personen in der...
Der Change-Leader
Wenn es eine zentrale Schlüsselperson im gesamten Change-Prozess gibt, ist es die Bereichsleitung. Der Bereichsleiter ist der absolute Treiber für die Verbesserungsaktivitäten, er gibt die Richtung vor und muss die Erschließung seiner gesamten Abteilung "wollen"....
Aufgaben der Change-Agents
Die Change-Agents sind die Keyplayer bei der Ausweitung innerhalb eines Bereichs. Während der Change-Architekt den Fokus auf der Ausweitung der Kultur auf neue Bereiche hat, umfassen die Aufgaben des Change-Agents die Integration und Stabilisierung der Kultur...
Des Change-Architekt im Rahmen der Ausweitung
Der Change-Architekt ist für die Ausweitung im gesamten Unternehmen der Treiber im Hintergrund. Als Architekt ist sein Ziel die "Gestaltung" und "Etablierung" einer täglich vor Ort am Gemba gelebten Kultur der Verbesserung - die durch zielgerichtetes Coaching...
Mögliche Indikatoren zur Ausweitung der Change-Kultur
Indikatoren, mit denen wir die Durchdringung der Verbesserungsaktivitäten in der Organisation "messen" können, sind beispielsweise: Erfolg & Wirksamkeit des Verbesserungsprozesses (je Hancho): Leistungssteigerung des Prozesses (z.B. Produktivität) Fähigkeit Prozesse...
Nordstern – Mehr als eine „einfache“ Vision
Jedes Unternehmen benötigt eine langfristige Ausrichtung für seine Geschäftsentwicklung und dadurch auch für die Veränderungsaktivitäten! Ohne eine solche Ausrichtung passiert genau das, was in vielen großen Konzernen im 3-5 Jahresrhythmus passiert: Es findet "wieder"...