Die Leistung nach einem Verbesserungsprojekt – egal ob einem Lean-/Kaizen-Workshop, oder einem Kata-Projekt – muss die gesteigerte Leistung nachhaltig im Arbeitsalltag erreicht werden! Bei der Überführung von Verbesserung zu Stabilisierung helfen die Elemente des Shopfloor-Managements:
Standards
Problemlösung
Regelkommunikation
TWI / Mitarbeiter einlernen
Arbeit mit Kennzahlen
Zusammenspiel von Lean-Management, Shopfloor-Management & Toyota-Kata
Im Rahmen unserer Umsetzungsprojekte in den verschiedensten Industrien haben wir Unternehmen dabei begleitet, ihre Prozesse mit Hilfe der Lean-Tools auf ein höheres Zeit-, Produktivitäts- oder Qualitätslevel zu bringen. Durch die konsequente Ausrichtung am Kunden, der Reduzierung nicht-wertschöpfender Tätigkeiten und der klaren Fokussierung auf wertschöpfende Abläufe entlang des gesamten Wertstroms und der überbetrieblichen Supply-Chain konnten wir die Leistungsfähigkeit der Unternehmensprozesse deutlich steigern. Hierbei waren die aus dem Toyota-Produktions-System bekannten Werkzeuge eine elementare Hilfe!
Je nach Unternehmen sind natürlich nicht alle Lean-Tools relevant und sinnvoll einzuführen – die Auswahl der Lean-Tools anhand deren Wirkung muss deshalb bewusst erfolgen! Bei klarer Fokussierung auf die grundlegenden Lean-Prinzipien (u.a. Flow, Pull und Synchronität) konnten wir die passenden Werkzeuge des Toyota-Baukastens stets erfolgreich auf die sehr spezifischen Unternehmensprozesse übertragen und erfolgreich in der Praxis realisieren.
Lesen Sie hier mehr über den Hintergrund der Lean-Tools und den typischen Verlauf eines Lean-Projektes
Unternehmerische Herausforderungen erfolgreich meistern
Das Führungsverhalten ist eine bislang unterschätzte Komponente des Lean-Managements. Viele Unternehmen fokussieren bei ihren Lean-Aktivitäten auf das Erzielen „guter“ Ergebnisse, die durch verbesserte Prozesse (z.B. Montagelinien im Ein-Stück-Fluss, Milk-Runs,...
Analyse des aktuellen (Ist-)Wertstroms
Der Wertstrom ist das leitende Instrument um die Leistungsfähigkeit gegenüber dem Kunden deutlich zu steigern. Durchlaufzeit, Bestände und Lieferzeit und –treue: All dies sind Ergebnisse, die nur durch signifikante Veränderungen des Gesamtprozesses bzw. Wertstroms...
Zusammenspiel von System-, Prozess- und punktuellen Verbesserungen
Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit steht im Mittelpunkt moderner Unternehmen. Um einen wirklichen Mehrwert für den Kunden und Vorteile gegenüber den Wettbewerbern erzielen zu können, ist ein genaues Verständnis der Kunden- und Marktanforderungen erforderlich. ...
Perspektivenwechsel: Lean-Management & Management-System
Lean-Management eine Frage der Perspektive – Das „Verbesserungs-Management-System“ Das Aufzeigen und Erkennen von Problemen ist die eine Seite. Wenn das Problem nicht umgehend gelöst wird, werden dessen Auswirkungen immer größer bzw. treten Kollateralschäden auf. Aus...
Lean-Methoden im Kontext eines Management-Systems
Ein Management-System, in dessen Mittelpunkt die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit steht, basiert auf der täglichen Verbesserung der Prozesse. Unternehmen, die seit langem auf dem „Lean-Weg“ sind wissen dies. Sie betrachten Probleme als „Schätze“ und wissen, dass...
Nach dem Kaizen-Workshop beginnt die tägliche Arbeit für die Führungskräfte
Der Kaizen-Workshop ist ein wesentliches Instrument der Verbesserung. Im Rahmen des Workshops wird beispielsweise eine Montagelinie nach Lean-Gesichtspunkten verbessert. Durch die intensive Arbeit am Prozess, die geballte Kraft aller Workshop-Teilnehmer und den vollen...
Die sichtbare und die unsichtbare Seite der Lean-Tools
Die eigentliche Arbeit der Führungskräfte beginnt erst nach dem Workshop, dann wenn die Maßnahmen umgesetzt und die Mitarbeiter im neuen Arbeitsablauf eingelernt wurden. Im täglichen Ablauf ändern sich die Rahmenbedingungen jedoch ständig, die Mitarbeiter können nicht...
Kaizen-Workshops und Kata-Projekte: beide sind notwendig um den Ziel-Wertstrom zu erreichen
Wertstromanalyse und –design sind seit vielen Jahren ein fester Bestandteil erfolgreicher Verbesserungsinitiativen. Aufbauend auf der Analyse des Ist-Wertstroms wird ein Ziel-Wertstrom entwickelt, den es in den folgenden Monaten gilt zu realisieren. Typischerweise...
Reißleine und Andon: Schnelle Meldung auftretender Probleme
Manager sind häufig der Meinung, dass die Mitarbeiter auftretende Probleme selbst lösen und notfalls den Prozess dafür anhalten sollten. Die Führungskraft wird gegebenenfalls über das Problem informiert, jedoch nicht in die Problemlösung einbezogen. Doch was passiert,...
Probleme treten in jedem Prozess auf, es fragt sich nur, ob man sie erkennt und wie schnell man darauf reagieren kann!
Visual Management bedeutet, dass jeder Betrachter vor Ort den „Normalzustand“ und Abweichungen auf einen Blick erkennen kann. Die beste Visualisierung ist jedoch nutzlos, wenn bei auftretenden Problemen nicht sofort eine Aktion erfolgt, die den Prozess wieder zurück...