Toyota Kata
Durch die Einführung der Lean Tools und der Durchführung von Verbesserungsprojekten ist ein Grundstein für wettbewerbsfähige Prozesse gelegt. Das Betreiben bzw. anschließende Verbessern der Prozesse – also sozusagen im Arbeitsalltag – ist dadurch jedoch noch lange nicht erreicht. An dieser Stelle kommt die Toyota Kata zum Einsatz. Bei der Toyota Kata unterscheidet man zwischen folgenden Elementen:
Auf dem Weg zur nachhaltigen Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit stellt sich häufig die Frage, welches Element das „Richtige“ ist. Die Frage ist jedoch nicht ob Lean Management, Shopfloor Management oder Toyota Kata – es ist ein sowohl als auch. Anhand der Herausforderungen des Unternehmens muss die Entscheidung individuell getroffen werden! Alle Elemente leisten einen elementaren Beitrag auf dem Weg zur Wettbewerbsfähigkeit.
Toyota Kata
Die Toyota Kata steht im Mittelpunkt eines neuen Führungsverhaltens. Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit kann nur durch eine Verbindung von temporärer und kontinuierlicher Verbesserung erzielt werden. Um Verbesserung im Arbeitsalltag der Führungskräfte zu etablieren ist neben neuen Strukturen auch ein angepasstes Verhaltensweisen erforderlich. Durch die Toyota Kata können sich Führungskräfte in allen Unternehmensbereichen und auf allen Hierarchieebenen aktiv an den Verbesserungsaktivitäten beteiligen.
Die Toyota Kata besteht aus vier sogenannten Führungsroutinen:
1. Verbesserungskata
2. Coachingkata
3. 2nd-Coach-Kata
Der Begriff „Kata“ stammt aus dem Kapfsport und bedeutet übersetzt Routine. Diese Routine wird im Kontext der Toyota Kata auf das Führungsverhalten im Verbesserungsprozess überführt. Jede der 3 Kata’s ist ein Führungsstandard. Durch die regelmäßige bzw. tägliche Training dieses Führungsstandards erhält der Mitarbeiter Routine darin und kann sofort einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Nach einer gewissen Anzahl an Wiederholungen ist dieser Führungsstandard eine Selbstverständlichkeit und wird vollkommen unterbewusst verwendet – wie beim Atmen, Fahrradfahren und Autofahren.
Durch die Toyota Kata kann sich jede Führungskraft sofort an den Verbesserungsaktivitäten beteiligen und täglich ein Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Durch diese Führungsstandards ist es möglich, dass Verbesserung auf viele Schultern verteilt wird und sich sowohl das untere, das mittlere und auch das obere Management aktiv daran beteiligen.
Durch das Coaching und die tägliche Zusammenarbeit am Shopfloor sind somit alle Hierarchieebenen direkt miteinander verbunden. Gleichzeitig arbeiten alle Beteiligten durch die gemeinsame Zielsetzung an den wirklich wichtigen Themen. Somit haben nun sämtliche Führungsaktivitäte einerseits die tatsächliche Wertschöpfung, andererseits die Kundenzufriedenheit zum Ziel.
Verbesserungskata
Gute Prozesse sind keine Selbstverständlichkeit. Sie sind vielmehr Ergebnis harter Arbeit – und zwar harter Verbesserungsarbeit! Aufbauend auf den Lean Tools müssen die Prozesse im Arbeitsalltag durch die prozessnächste Führungskraft, den Teamleiter (auch Hancho genannt) stabilisiert bzw. weiter verbessert werden. Wenn dies nicht erfolgt, ist alle Mühe umsonst und die gesteigerte Leistung kann im Alltag nicht aufrecht erhalten werden. Im Umkehrschluss heißt dies: Ohne gute Verbesserung keine guten Prozesse! Einerseits ist die Kenntnis des Teamleiters über die aktuellen Probleme des Prozesses unbezahlbar und andererseits ist nur er in der Lage, zusammen mit den Mitarbeitern, Verbesserungen nachhaltig umzusetzen. Durch das gesammelte Wissen lernt sowohl die Einzelperson, als auch das gesamte Unternehmen, da die prozessualen und organisationsspezifischen Erkenntnisse in Form neuer Prozesse und Standards für das gesamte Unternehmen zugänglich gemacht werden. Dieses Wissen ist ein wahrer Schatz für die gesamte Organisation! Die Verbesserungsaktivität stellt somit den Kern organisationalen Lernens, verbunden mit der Steigerung der Wettbewerbsvorteile, dar!
Mit der Verbesserungskata steigert die operative Führungskraft zusammen mit ihren Mitarbeitern die Leistungsfähigkeit der Prozesse (z.B. in Montage, Logistik, Fertigung, Steuerung) in Richtung eines definierten Ziels. Hierbei ist die Verbesserungskata der Führungsstandard für den Verbesserer und somit die Fähigkeit, in der er Routine entwickeln sollte! Im Rahmen der täglichen Coaching-Gespräche wird ein nächster Schritt zwischen Verbesserer und Coach vereinbart, der möglichst schnell (meist bereits bis zum nächsten Tag) umgesetzt wird. Sehr häufig erfolgt die Umsetzung in Form eines einfachen Low-Cost-Experiments, um etwas Neues über den Prozess herauszufinden.
Gute Prozesse entstehen nur durch gute Verbesserung!
Um seinen Verantwortungsbereich zu Spitzenleistung zu führen muss der Coach zusätzlich zu den Coaching-Gesprächen eine konkrete Richtung für seinen Bereich von den Unternehmenszielen ableiten (Zielentfaltung) und die Verbesserungsaktivitäten im Alltag der Mitarbeiter verankern!
Nur durch gute Führung wird gut verbessert!
2nd-Coach
Verbesserung im Arbeitsalltag zu verankern erfordert besondere Fähigkeiten. Diese sind jedoch nur selten bei den Führungskräften vorhanden – sie müssen also zielgerichtet entwickelt werden. Dies erfolgt durch den sog. 2nd-Coach. Der 2nd-Coach begleitet die Coaches auf allen Hierarchieebenen bei Ihren Coachings, bereiten die Gespräche mit ihnen zusammen vor und geben ihnen konstruktives Feedback. Die Aufgabe des 2nd-Coaches ist es, die Fähigkeiten der Coaches weiterzuentwickeln, damit sie noch mehr Erfolg im Führen der Verbesserungsaktivitäten in ihrem Verantwortungsbereich erzielen. Der 2nd-Coach ist ein wahrer Booster für die lernende Organisation!
Coachingkaskade – Coacheses mit der Coachingkata coachen:
- Schneller, effektiver Informationsfluss über alle Hierarchieebenen hinweg
- Sicherstellen, dass die Verbesserer regelmäßig gecoacht werden und an den „richtigen“ Themen gearbeitet wird
- Entwicklung der Fähigkeiten des Coaches
Eine durchgehende Coachingkaskade ist ein wahrer „Boost“ für die Verbesserungsaktivitäten. Durch die durchgängige Kommunikation sind Probleme und Erfolge sofort bekannt und werden nicht erst nach Wochen oder Monaten erkannt, wenn meist nichts mehr daran zu ändern ist.
Die aktive Arbeit am Verhalten der Führungskräfte hat unmittelbare Schnittstellen zu Elementen der Personal- und Organisationsentwicklung. Aus diesem Grund sollte die Verbindung zum Management-System betrachtet werden.
Übergang von Verbesserung zu Stabilisierung
Der Verbesserer hat im Rahmen der Bearbeitung des Ziel-Zustandes viele verschiedene PDCAs durchgeführt, mit deren Hilfe er herausgefunden hat, wie der Prozess ablaufen muss um das Ziel zu erreichen und dies vor Ort auch umgesetzt hat, gilt es dies nun vor Ort zu...
Einflüsse auf das Haupt-Hindernis identifizieren
Die Ursachenanalyse ist einer der wichtigsten Schritte, um Hindernisse nachhaltig zu beseitigen. In der Praxis ist häufig zu beobachten, dass aus eigentlich kleinen ganz große Probleme gemacht werden. Die Kaskade läuft dabei meist wie folgt ab: Problem tritt einmalig...
Hindernisse erkennen
Sobald Probleme auftreten, suchen Menschen automatisch nach einer Lösung, um das Problem schnellstmöglich wieder aus der Welt zu schaffen. Natürlich werden dabei unterschiedliche Menschen meist auch verschiedene Lösungen für ein entstandenes Problem parat haben...
Zusammenspiel von Gesamt-Ziel-Zustand und nächstem Ziel-Zustand
Der Gesamt-Ziel-Zustand ist normalerweise auf die Dauer von drei Monaten begrenzt. Obwohl dieser Zeitraum zwar „relativ“ kurz ist, ist erfahrungsgemäß noch zu lang, um die Motivation des Verbesserers aufrecht zu erhalten. Wie beim Klettern muss der Bergsteiger kleine...
Beschreibung eines Ziel-Zustands
Jeder Mensch hat diese individuelle Komfort-Zone. Innerhalb dieser Zone kennt er sich aus und weiß beispielsweise was er machen muss, um etwas zu erreichen. Außerhalb der Komfort-Zone ist dem nicht so. Hier handelt es sich um unbekanntes Terrain. Die bisher gemachten...
Darstellung des Ist-Zustandes auf dem T-Modell
Die während der Prozessbeobachtung erfassten Daten werden mit Hilfe der vier Elemente des T-Modells im Ist-Zustand dargestellt. Ableitung der Indikatoren: Aus den erfassten Zahlen werden nun die einzelnen Indikatoren abgeleitet Beispielsweise können aus der...
Darstellung des Prozesses auf dem T-Modell
Um Prozesse zu verbessern ist es notwendig, dass der Verbesserer in der Lage ist Probleme zu erkennen. Probleme liegen immer dann vor, wenn der aktuelle vom geplanten Zustand abweicht Beispiel: Erlaubte Höchstgeschwindigkeit: 50 Km/h Aktuelle Geschwindigkeit:...
Verbessern startet damit, das Ziel zu verstehen!
Tägliche Verbesserung ist der Wunsch vieler Unternehmen. Es wird hierbei zwischen Veränderung und Verbesserung unterschieden: Veränderung: Etwas anders machen (z.B. den Behälter an der Montagelinie an eine andere Position stellen). Verbesserung: Den Prozess in...
Neues Expeditionsteam mit dem Kata-Workbook gestartet
Die Kata ist ein ständiger Lernprozess für einzelne Personen und die gesamte Organisation. Vorlagen, Anleitungen und Beispiele helfen dabei, den persönlichen Lernprozess zu unterstützen! Das Kata-Workbook ist hier zum wichtigen Hilfsmittel geworden und unterstützt die...
Umgang mit unterschiedlichen Typen
In Konfliktsituationen zeigt sich, wie gut ein Mensch mit „Unterschiedlichkeit“ umgehen kann. Spätestens dann werden die Softskills gefordert, weil es sehr häufig um persönliche Bedürfnisse und Zwischenmenschliches geht und nicht um Sachthemen. So wichtig die Kenntnis...