Die Anforderungen an die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in Punkto Herstellkosten, Lieferzeit oder Qualität sind heute nahezu in allen Unternehmensbereichen und bei allen Führungskräften deutlich zu spüren. Dies führt nicht nur zu einer erhöhten Anspannung, sondern auch zu Stress und Mehrbelastung im Arbeitsalltag. Diesen steigenden stetig Anforderungen kann nur durch wahre (Produkt-) Innovationen oder bzw. und ständige Verbesserung der Prozesse nachgekommen werden. Aus diesem Grund werden Verbesserungsaktivitäten (z.B. in Montage, Fertigung Logistik oder Steuerung) in die Wege geleitet, durch die die Leistung der Wertströme gesteigert werden soll. Diese Aktivitäten werden meist aus Eigeninitiative Einzelner bzw. einzelner Bereiche initiiert und vorangetrieben.

So ist es sehr häufig auch bei den Change Programmen im Bereich Lean Management und Toyota Kata. Mit viel Initiative, Motivation und Interesse treiben ausgewählte Bereiche die Verbesserungsaktivitäten Schritt für Schritt voran. Durch diese Verbesserungsaktivitäten werden gute Erfolge erzielt. So wird beispielsweise die Rüstzeit von 140 auf 20 Minuten reduziert, die Maschinenverfügbarkeit von 74 auf 85% gesteigert oder die Ausbringungsmenge von 200 auf 235 Stück pro Schicht gesteigert. Doch nach den ersten Erfolgen merkt man schnell, dass sie nur schwer aufrecht erhalten werden können. Angrenzende Prozesse bzw. Schnittstellen sind auf die veränderten Prozesse nicht abgestimmt. Dies führt früher oder später dazu, dass die Ergebnisse nicht nachhaltig aufrecht gehalten werden können. Diese Art an Beispielen gibt es entlang der einzelnen Wertströme massenhaft! Die isolierte Betrachtung ist ein wesentlicher Grund dafür, dass viele Aktivitäten im Bereich Lean Management und Toyota Kata nur eine begrenzte Wirkung bzw. Nachhaltigkeit erzielen.

Um dieser „Falle“ zu entgehen ist es wichtig, dass die Verbesserungsaktivitäten mit den Zielen des Unternehmens und der Führungskräfte verbunden werden. Und hiermit ist NICHT gemeint, dass eine Führungskraft an 5 Workshops teilgenommen oder 3 Audits in ihrem Bereich durchgeführt haben soll. Dies kann kurzfristig – für 1 Jahr – ein Zwischenschritt sein. Mittelfristig ist es jedoch ratsam, den persönlichen Bonus und das variable Gehalt an die Erreichung der relevanten Kennzahlen, wie beispielsweise Produktivität, Liefertreue und Qualität zu binden – und zwar auch bei mittleren und unteren Führungskräften! Wenn die Ziele jedes Bereichs von den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet werden, entstehen spezifische Herausforderungen, die von den einzelnen Führungskräften individuell gelöst werden müssen. Im Umkehrschluss ist es natürlich zur Erreichung der Ziele erforderlich, dass die Führungskräfte mit den entsprechenden Fähigkeiten ausgestattet werden! Nur wenn sie motiviert und fähig sind, die Ziele zu erreichen, können sie einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Die zu erlernenden Fähigkeiten sind natürlich von Hierarchieebene zu Hierarchieebenen vollkommen unterschiedlich. Es gibt jedoch Phasen, an denen die Führungsaufgaben miteinander synchronisiert werden können:

An diesen drei Phasen kann sich sowohl das obere, das mittlere als auch das untere Management orientieren und seine Führungsprozesse inhaltlich und zeitlich daran ausrichten. So kann beispielsweise im Ziel-Entfaltungs-Prozess definiert sein, dass jede operative Führungskraft jedes Quartal ein neues Verbesserungsprojekt bearbeitet. Damit dies funktioniert und die drei Monate als Netto-Verbesserungszeit zu Verfügung steht, müssen die Gruppenleiter vor dem Quartal geeignete Teilziele von deren persönlichen Zielen ableiten und all ihre Teamleiter bereitstellen. Mit Beginn der Verbesserungsaktivitäten muss der Gruppenleiter all seine Teamleiter regelmäßig coachen, um sicherzustellen, dass sie regelmäßig an ihrem Ziel arbeitet, die „richtigen“ Themen anpacken und auch Erfolge erzielen – nur so können sie ihre Ziele erreichen! Auch zur nachhaltigen Stabilisierung der Erfolge und Ergebnisse im Alltag ist es erforderlich, dass sich der Gruppenleiter regelmäßig die Kennzahlen anschaut, einen Blick auf die Ergebnisse der abgeschlossenen Verbesserungsprojekte wirft, vor Ort ist und einen Abgleich zwischen Standard und aktuellem Prozess macht. Dies ist ein Auszug der Fähigkeiten, die ein Gruppenleiter beherrschen sollte. Ebenso sollten natürlich auch die Führungskräfte im oberen und unteren Management bestimmte Fähigkeiten beherrschen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und kontinuierliche Verbesserung im Arbeitsalltag zu verankern.

Die Elemente der Verbesserungs- und Coachingkata kommen einem täglich gelebten Verbesserungsprozess sehr nahe. Bei der Toyota Kata geht es um die unternehmensweite und hierarchieebenenübergreifende Entwicklung spezifischer Verbesserungs- und Coachingfähigkeiten. Auf unserer Website kannst Du in vielen Artikeln lesen, um was es bei der Toyota Kata geht. Damit die Kata jedoch keine isolierte „Methode“ des Management-Systems bleibt, mit der nur einzelne Personen arbeiten, sollte sie mit der langfristigen Ausrichtung und der Kultur des Unternehmens verbunden werden. Die Kata ermöglicht es, täglich ein geändertes Führungsverhalten an den Tag zu legen. Am einfachsten ist es, wenn die Führungskräfte zunächst die Grundelemente und das Zusammenspiel der Kata’s lernen. Aufbauend auf den Grundkenntnissen müssen diese im Arbeitsalltag der Personen verankert und eine direkte Verbindung zu deren Zielen hergestellt werden.