Immer mehr Unternehmen starten ihre eigene „Lean-Initiative“. Der Fokus der Projekte liegt dabei auf der Realisierung von Leistungssteigerungen durch die Implementierung der bekannten Lean-Tools, wie z.B. Einführung von Ein-Stück-Fluss-Linien und geregelten Logistikabläufen (Milk-Run). Gesteuert wird die Produktion durch Kanban oder Nivellierung der Aufträge mittels Heijunka.
Zur Realisierung der Lean-Tools werden meist Workshops durchgeführt, für die vorab ein klares Ziel definiert wurde und ein funktionsbereichsübergreifender Teilnehmerkreis für eine festdefinierte Zeit freigestellt wird. Um die gesetzten Ziele zu erreichen, arbeiten die Personen an den Prozessen vor Ort und verändern diese in vielen – meist parallelen – Umsetzungsschritten. Diese erfolgen teilweise provisorisch – zum Beispiel mit Pappe, Holz oder Creform-Profilen – um ein Feedback zu bekommen, ob das Ziel mit diesen Maßnahmen erreicht werden kann. Dieser Prozess dauert im Erfolgsfall normalerweise 1-5 Tage. Aufgrund der „Low-Cost-Umsetzungen“ muss nach den Workshop-Tagen weiterhin einige Arbeit in die Aufbereitung der noch nicht implementierten Maßnahmen gesteckt werden. Diese offenen Punkte werden in einem Maßnahmenplan aufgelistet, den die verantwortlichen Personen bis zu einem festgelegten Termin umsetzen sollen. Zum Abschluss des Workshops werden die realisierten Ergebnisse dem Management präsentiert. Danach kehren alle Teammitglieder in ihre Bereiche zurück und folgen wieder ihrer Arbeitsroutine.
Die ersten Projekte diese Art werden meist unter der Leitung externer Berater durchgeführt, die aufgrund ihrer enormen Erfahrung in der Durchführung solcher Projekte wissen, wie das Unternehmen die Lean-Tools einführen kann. Im Rahmen der Projekte werden zudem sukzessive interne Spezialisten – Mitglieder sogenannter Lean- oder Kaizen-Teams – trainiert, die nach ihrer Ausbildung die Projekte und Workshops selbstständig durchführen sollen.
Die von uns in den letzten Jahren durchgeführten Lean-Projekte hatten meist zum Ziel, die Ergebnisse eines Bereichs durch die Einführung der sog. Lean-Tools zu steigern. Die Projektziele waren beispielsweise:
- Steigerung der Produktivität um 20 % durch die Einführung einer Ein-Stück-Fluss-Linie
- Steigerung der Materialverfügbarkeit in der Produktion durch die Einführung eines Milk-Runs und der Steuerung des Bereichs mit Hilfe von Kanban und Heijunka
Nach Beendigung der Projekte wurde in regelmäßigen Abständen der Verlauf der Leistung nachvollzogen. Das Ergebnis: Häufig entsprach die Performance der oben dargestellten Grafik.
Der Prozessablauf in einem involvierten Bereich (z.B. die Montage oder der Einkauf), der im Rahmen des Projekts optimiert wird, lässt sich in 3 zeitlich aufeinander folgende Phasen untergliedern:
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- (Intensive) Optimierung des Prozesses (Projekt oder Workshop)
- Nachbetreuung des Prozesses (die Beteiligten kehren in ihren Alltag zurück)
- Alltag kehrt ein
Zunächst verbessern die beteiligten Personen in intensiver, gemeinsamer Arbeit die Prozesse. Dies findet meist in Form von Workshops statt, bei denen Spezialisten (z.B. externe Berater oder Mitglieder eines Lean-Teams) zusammen mit ausgewählten Mitarbeitern und den verantwortlichen Führungskräften daran arbeiten, die Leistung des Bereichs zu steigern. Das Workshop-Team erfasst zunächst den aktuellen Zustand (u.a. durch Beobachtung der jeweiligen Prozesse) und sammelt die Auffälligkeiten der Abläufe. Diese werden dann zusammen mit relevanten Zahlen des Prozesses aufbereitet. Zudem werden ein Konzept zur Erreichung des Ziels entwickelt und abschließend entsprechende Umsetzungsschritte eingeleitet.
Am Ende des Workshops werden alle offenen Punkte des Projekts – noch nicht realisierte Umsetzungen, wie. z.B. Anpassung von Vorrichtungen, etc. – in einem Maßnahmenkatalog festgehalten. Diese noch in den Folgewochen umzusetzenden Optimierungen legen den Wissenstand am Projektende dar.
Nach Beendigung des Workshops kehren die einzelnen Teammitglieder zurück in den Alltag, in dem sie erst einmal liegen gebliebene Arbeit erledigen müssen. Ausgewählte Mitglieder des Workshop-Teams setzen mit Unterstützung der Spezialisten indes wichtige Maßnahmen um und informieren Mitarbeiter über die Veränderungen. Aufgrund der hohen Präsenz des Projekts und der anhaltenden Aufmerksamkeit des Top-Managements nehmen sich die Ansprechpartner des Teams regelmäßig Zeit für die Nachbetreuung der Prozesse vor Ort, sowohl in Form von Umsetzungen der Optimierungsabläufe als auch durch aktive Information der Mitarbeiter.
Nach einer gewissen Zeit der Nachbetreuung lässt die Aufmerksamkeit des Top-Managements jedoch unweigerlich nach. Überdies kehren auch die letzten Personen des Teams vollständig in ihren Alltag zurück (3. Phase). In dem betroffenen Bereich muss jedoch häufig festgestellt werden, dass die
- bestehenden Probleme weiter auftreten
- Mitarbeiter mit den geänderten Prozessen nicht vertraut sind und Fragen haben
- angrenzenden Bereiche ebenfalls mit Problemen zu kämpfen haben, die durch die Einführung der Lean-Tools entstanden sind
- Rahmenbedingung des Kunden sich häufig ändern
Deshalb bedürfte es weiterer, intensiver Betreuung der Prozesse vor Ort. Sollte diese hingegen ausbleiben, bricht die Leistung des Bereichs langsam wieder ein und der Druck bei Mitarbeitern und Führungskraft wächst zunehmend.
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