Seit den frühen 90er Jahren – als die Studie „Die 2. Revolution der Automobilindustrie“ veröffentlicht wurde – begaben sich Jahr für Jahr mehr Unternehmen auf den Weg, „Lean Management“ einzuführen. Aufgrund der enormen Wettbewerbsvorteile, die japanische Automobilhersteller gegenüber Unternehmen der europäischen und auch amerikanischen Automobilindustrie hatten, war man auf die Erfolgsmethoden Toyotas aufmerksam geworden.
Sichtbare Elemente des Toyota-Produktionssystems, wie z.B. 1-Stück-Fluß, Fertigungszellen in U-Form, Steuerung des Materialfluses mittels Kanban oder auch Visualisierungstafeln zur Steuerung der Produktion, führten dann auch in den letzten Jahrzehnten außerhalb Japans zu spürbaren Wettbewerbsvorteilen für die „Lean Management“ Pioniere, welche vor allem aus einer klareren Fokussierung auf den Kundennutzen und einer engen Verzahnung der einzelnen Unternehmensbereiche und -prozesse, ihren Nutzen zogen. Um diese Wettbewerbsvorteile auch im eigenen Unternehmen realisieren zu können, begannen viele Unternehmen die Erfolgsmethoden der „Lean Tools“ zu implementieren.
Die ersten Optimierungen – die aufgrund deutlich sichtbarer Potentiale in diesen Bereichen meist sehr erfolgreich waren – wurden in der Regel mit externer Unterstützung realisiert. Da bereits die ersten Schritte enorme Erfolge in Form von deutlicher Leistungssteigerungen mit sich brachten, haben die Unternehmen häufig Stabsabteilungen geschaffen – sogenannte Lean- oder Kaizen-Teams – um die Optimierungen aus eigener Kraft, zumeist im Workshop-Modus, zu realisieren.