Der oben beschriebene Leistungsverlauf im Anschluss an das Projekt ist auf im wesentlichen auf folgende drei Punkte zurückzuführen:
1. Prozess
Nach Beendigung des Projekts ziehen sich die Teammitglieder in ihre Bereiche zurück. Die logische Folge: Finanzielle und personelle Kapazitäten, die während des Workshops investiert wurden, um die Probleme zu lösen, sind nicht mehr vorhanden.
Aufgrund der veränderten Prozesse und der noch nicht abgeschlossenen oder nur unzureichend umgesetzten Maßnahmen treten im Alltag viele, meist kleinere Probleme auf. Diese müssen systematisch gelöst werden – und zwar schnell! Weil dies aufgrund der fehlenden Betreuung jedoch nicht geschieht, gleichzeitig aber an den neuen Prozessabläufen festgehalten wird, tauchen weitere Probleme auf. Die Konsequenz: Die verantwortlichen Führungskräfte geraten in einen kaum planbaren Firefighting-Modus.
Ein Beispiel:
Wurde im Rahmen des Projekts der Logistik- auf den Montageprozess abgestimmt, wodurch sich automatisch neue Abläufe und Abhängigkeiten ergeben, hat dies zur Folge, dass nun Probleme nicht mehr nur sporadisch, sondern sogar regelmäßig auftreten. Die Schlussfolgerung: Die Prozesse und Schnittstellen werden durch die Einführung der Lean-Tools standardisiert!
Die Lean-Tools stellen also einen Standard für das Gesamtsystem dar!
Dies gilt beispielsweise für folgende Schnittstellen:
- Montage und Logistik (Behälter, Mengen, Versorgungsfrequenz),
- Logistik und Steuerung (Heranzieh- und Behälterkanban),
- Steuerung und Einkauf (Einkaufkanban, e-Kanban),
- Steuerung und Vertrieb (Kapazitätsplanung, Heijunka)
Die Quintessenz dieser Ausführungen: Mit der Implementierung der Lean-Tools geht die eigentliche, tägliche Verbesserung erst los. Diese „Instrumente“ bieten lediglich die Basis dafür, Probleme systematisch aufzuzeigen! Um richtig mit den Elementen des Produktionssystems umzugehen ist es notwendig das entsprechende Bewusstsein zuhaben und mit den notwendigen Fähigkeiten gewappnet zu dein!
2. Mensch
Durch die anhaltenden Probleme wächst der Druck auf den Bereich und die verantwortlichen Führungskräfte, die Lieferfähigkeit sowie die Qualität der Produkte aufrechtzuerhalten. Um dies zu gewährleisten, müssen die auftretenden Probleme immer schneller gelöst werden. Das ist eine äußerst kritische Phase im Veränderungsprozess, da sich nun zeigt, ob das Management konsequent an den definierten Zielen festhält und die Führungskräfte vor Ort das entsprechende Verständnis und die notwendigen Fähigkeiten besitzen. Ist dem nicht der Fall, wird sich die Leistungsfähigkeit des Prozesses aufgrund der ständig auftretenden Probleme solange vermindern, bis sich die Mitarbeiter dieser Tatsache endlich bewusst werden und gegensteuern (siehe Grafik: typischer Projektverlauf).
Häufig ist allerdings genau das Gegenteil zu beobachten: Aufgrund des steigenden Drucks, ausgelöst durch ständig neu auftretende Probleme, schwindet das notwendige Verständnis der Führungskräfte für die Veränderung. Auch bei den Mitarbeitern des betroffenen Bereichs steigt der Frust womöglich von Tag zu Tag. Diese Gemengenlage kann teilweise dazu führen, dass Prozesse in den Ursprungszustand zurückversetzt werden. Bei genauer Betrachtung des Projektverlaufs fällt allerdings auf, dass man nicht unbedingt den Führungskräften vor Ort die Schuld an dem Abfall der Leistung geben kann. Denn sie wurden im Rahmen des Projekts einfach nicht ausreichend auf die neuen Anforderungen vorbereitet bzw. nicht zielgerichtet in den notwendigen Fähigkeiten geschult.
3. Organisation
Mit dem Abzug des Workshop-Teams ist die für den Bereich zuständige Führungskraft in ihrem Alltag sowohl mit den operativen Problemen – und natürlich dem damit verbundenen Druck der termin- bzw. qualitätsgerechten Auslieferung – als auch mit den Rückfragen der Mitarbeiter vor Ort allein gelassen. Dies ist für den Bereichsleiter eine vollkommen neue Situation. Hinzu kommt, dass er meistens auch keine adäquate Lösung für die vorkommenden Probleme aufzeigen kann. Die Crux: Die Führungskraft ist natürlich weiterhin verantwortlich für die fortlaufende Optimierung der Prozesse und die Abwicklung des operativen Geschäfts. Die sichtbare Überforderung und die neuen Prozessprobleme lassen bereits nach kurzer Zeit den Frust über die vorgenommenen Änderungen mächtig anschwellen.
Zusammengefasst sind in der Praxis der Organisation häufig folgende Probleme zu beobachten:
- fehlende Aufmerksamkeit und Präsenz des Top-Managements
- Keine Unterstützung der Führungskräfte im Alltag durch qualifizierte Coaches
- Einbindung vieler Schnittstellen, um Maßnahmen umzusetzen (z.B. Werkzeugbau, Einkauf, etc.).
- Unterschiedlich ausgerichtete Zielsetzungen von Führungskraft und Mitarbeiter
Sollten diese Symptome gemeinsam mit dem unbewussten Abzug der Verbesserungskapazität auftreten, führt das unweigerlich zum beschriebenen Einbruch der Leistung! Es findet keine Verbesserung statt, der gewünschte Fortschritt der Maßnahmen bleibt aus und die regelmäßigen Fortschrittskontrollen durch das Top-Management verlieren an Wirkung – genauso wie dessen Interesse an den begonnenen Prozessen. Stattdessen begibt sich die oberste Führungsebene eventuell auf die Suche nach einer neuen Initiative, um den Veränderungsprozess wieder in Schwung zu bringen. Salopp formuliert: es wird dann wieder eine neue Sau durchs Dorf getrieben.
Der Erfolg der nachhaltigen Verbesserung hängt also letztendlich von der Konsequenz des Top-Managements ab!
Trackbacks/Pingbacks