Zusammenhang zwischen Prozessverbesserung und Führungsverhalten

Das Führungsverhalten ist eine bislang unterschätzte Komponente des Lean-Managements. Jeder weiß, dass Veränderungen nur gelingen können, wenn sie von den Mitarbeitern und Führungskräften getragen und selbst vorangetrieben werden. Trotzdem fokussieren viele Unternehmen bei ihren Lean-Aktivitäten auf das Erzielen „guter“ Ergebnisse. Im Rahmen von Workshops werden Prozesse verbessert (z.B. Montagelinien im Ein-Stück-Fluss, Milk-Runs, Kanban-Kreisläufe oder SMED-Workshops zur Reduzierung Rüstzeit) und meist hervorragende Ergebnisse erzielt. Doch was passiert nach dem Projekt bzw. den Workshops? Laut Studien schaffen es nur ca. 20% aller Unternehmen, die gesteigerte Leistungsfähigkeit aufrecht zu halten. Wesentliche Gründe hierfür sind die sporadischen bzw. temporären Verbesserungsaktivitäten und die Rolle der Führungskräfte. Beides führt dazu, dass die erzielten Ergebnisse nach dem Workshop nicht aufrecht erhalten werden können, von einer eigenständigen, weiteren Verbesserung des Prozesses durch die Verantwortlichen ganz zu schweigen.

Aber ist es nicht genau das, was Toyota unter dem Begriff Kaizen, oder kontinuierlicher Verbesserer, versteht? Das Bindeglied zwischen Lean-Management und dem täglichen Verhalten der Führungskräfte ist die Toyota-Kata. Durch die Kata wird tägliche Verbesserung und die Führung im Verbesserungsprozess im Arbeitsalltag der Führungskräfte etabliert.

Wie bin ich zur Toyota-Kata gekommen?

Meine ersten Erfahrungen mit der Toyota-Kata sammelte ich im Jahr 2008. Damals hatte ich die Möglichkeit die Kata bei meinem damaligen Arbeitgeber in der Praxis kennenzulernen, wo wir eines der Pilotunternehmen von Mike Rother waren. Da dies noch vor dem Erscheinen seines Buches „Die Kata des Weltmarktführers“ war, gab es so gut wie keine Literatur oder Beispiele. An eigenen Lernprojekten haben wir uns die Verbesserungs- und Coachingkata hart erarbeitet. Als wir glaubten, die Kata „verstanden“ zu haben, testeten wir sie in weiteren Unternehmensbereichen. So waren wir binnen der ersten beiden Jahre in den meisten Bereichen des Werkes und in den nächsten zwei Jahren in der Administration und Entwicklung aktiv mit der Kata. Aufbauend auf diesen Erfahrungen konnte ich die Kata zusammen mit externen Kunden trainieren. Dies war zunächst jedoch vollkommen konträr zu meiner eigentlichen Beratungstätigkeit im Bereich Lean-Management. Dort war es schließlich meine Aufgabe, schnell Ergebnisse zu erzielen. Natürlich war dies auch mit intensiver Arbeit mit Werks- oder Abteilungsleitern verbunden, gemeinsam lag unsere Verantwortung darin die Projekte „erfolgreich“ zu machen. Zu diesem Zeitpunkt hatte ich bereits eine Ausbildung als Personal Coach abgeschlossen und umfangreiche Erfahrungen im täglichen Umgang der Lean-Tools in unserem Werk sammeln können. Durch diese Erfahrungen war die Toyota-Kata ein interessantes, aber damals noch nicht passendes Hilfsmittel für meine Beratungstätigkeit. Um diese Spannung aufzulösen habe ich begonnen, die Verbindungen zwischen den verschiedenen Elementen des Lean-Management, der Toyota-Kata und des Verbesserungs-Management-Systems herzustellen. Im Laufe der Jahre hatte ich so die Möglichkeit Verbindungen zwischen den „Welten“ herzustellen.

Erscheinung des Buches

Nach all den Jahren ist es nun soweit: Am 18.11.2017 ist auf dem 6. Kata Praktikertag in Frankfurt am Main der erste Band der Trilogie „Verbesserung erfolgreich führen“ erschienen. Ein Fokus dieses Buches liegt darin, eine Verbindung zwischen Lean-Management, den Lean-Tools (inkl. Shopfloor-Management) und der Toyota-Kata herzustellen. Der andere Fokus liegt auf dem Verständnis der Verbesserungskata. Hierfür werden die Gründe fehlender Nachhaltigkeit erläutert, eine Verbindung zwischen Verbesserung und dem Verhalten der Führungskräfte hergestellt und dies in den Kontext eines ganzheitlichen Management-Systems gesetzt. Der Schwerpunkt des Buches liegt jedoch darauf, die Arbeit mit der Verbesserungskata zu verdeutlichen. Dies erfolgt durch eine konkrete Beschreibung der Phasen erfolgreicher Verbesserung, den einzelnen Lernfeldern des Verbesserers (z.B. Ist-Zustand verstehen, Ziel-Zustand beschreiben oder Experimentieren) und den Rahmenbedingungen für tägliche Verbesserung. Zudem ermöglicht das Buch einen tiefen Einblick in die täglichen Aufgaben des Verbesserers. Durch dieses Buch entsteht ein konkretes Bild, wie der Weg vom Verbesserungsprojekt hin zur täglich gelebten Handlungsweise möglich ist.