Die Zielsetzung in der Arbeit mit der Kata liegt letztendlich darin, die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens zu steigern. Dies kann nur gelingen, wenn die einzelnen Funktionsbereiche übergeordnete Ergebnisziele (welche die Ausgangsbasis für die Ableitung der Ziel-Zustände sind) verfolgen, die von einem Gesamtunternehmensziel, das normalerweise auf einen Zeitraum von 1-4 Jahren angelegt ist, abgeleitet sind und somit die Richtung der Verbesserungsaktivitäten für alle Betriebsbereiche vorgeben.
Die Zielsetzungen auf der untersten Ebene müssen sich dabei immer auf konkrete Prozesse/Wertströme beziehen, damit die Führungskräfte zusammen mit den Führungskräften der untersten Hierarchieebene (z.B. Hancho, Schichtführer oder Teamleiter) klare Ziel-Zustände von diesen Ergebniszielen ableiten können. Gerade die Überführung der gesamten Unternehmensziele hin zu prozessualen Ziel-Zuständen ist ein wichtiger Knackpunkt für den Erfolg der Kata-Arbeit, da viele Unternehmen im Rahmen eines Zielentfaltungsprozesses (von Toyota meist „Hoshin Kanri“ genannt) zwar Ziele von „oben“ nach „unten“ (in der Regel bis auf die Ebene eines Gruppenleiters) herunterbrechen, sie dabei jedoch vergessen, einen direkten Prozessbezug aufzubauen.
Ergänzend zu der übergeordneten, mittelfristigen Zielsetzung ist es für die beteiligten Personen von besonderer Bedeutung, eine langfristige Perspektive für ihr Handeln geboten zu bekommen. Hier kann die Vision des Nordsterns eine enorm wichtige Rolle spielen.
Von Erfolg kann die eigenständige Arbeit im Verbesserungsprozess letztendlich nur gekrönt sein, wenn die definierten Ziele für die jeweiligen Personen Sinn machen. Häufig werden vom Management jedoch Ziele definiert, die für den Mitarbeiter willkürlich und kaum nachvollziehbar sind. Dann müssen sich die Führungskräfte aber auch nicht verwundern, wenn der Mitarbeiter nicht aktiv an den Zielen arbeitet und auch Geld oder Druck das kaum ändert. Der Trugschluss, dem das Management unterliegt: Mitarbeiter haben unterschiedliche Antreiber – bei einem Teil der Mitarbeiter sind es extrinische Faktoren (wie beispielsweise Gehaltssteigerung oder Prämien) und bei anderen sind es intrinsische Faktoren (z.B. etwas neue lernen zu wollen, an interessanten Herausforderungen arbeiten zu dürfen, etc). Die meisten Menschen haben jedoch eines gemein: Solange sie sich mit ihrer Arbeit aktiv auseinandersetzen haben sie das ureigene Bedürfnis diese Arbeit „besser“, mit wenige Aufwand/Energie und weniger Problemen durchführen zu können.
Das Problem bei extrinsischen Faktoren ist jedoch, dass sie nur solange motivieren, wie man sich noch nicht daran gewöhnt hat und sie Neuheitscharakter haben (wie beispielsweise ein neues Auto oder ein neues Spielzeug). Deshalb ist diese Art von Anreizen sehr gefährlich, da sie ständig erweitert oder maximiert werden müssen! Genau das mussten wir in den letzten Jahren immer wieder feststellen.
Wie aber kann man die Mitarbeiter dann anspornen und dafür begeistern, an ihren individuellen Zielen zu arbeiten? Antwort: Indem man ihnen eine persönliche Herausforderung stellt, die sie erfolgreich meistern. Eigeninitiative zeigen die Mitarbeiter allerdings nur, wenn das Ziel:
- für sie verständlich ist
- für sie persönlich einen Sinn macht
- es von ihr beeinflusst werden kann
Sinn macht es beispielsweise dann, wenn das Ziel den Mitarbeitern Vorteile verschafft, es die Probleme aus seinem eigenen Umfeld oder der direkten Führungskraft (sofern deren Beziehung intakt ist) löst. Sinn gibt einem Menschen indes Arbeit, mit der er einen wichtigen, persönlichen Beitrag zu etwas „Bedeutendem“ leisten kann. Dass es sich in der Tat um etwas „Bedeutendes“ handelt – davon muss derjenige zutiefst überzeugt sein. Nur dann wird der Mitarbeiter einen Weg finden, das Ziel zu erreichen und damit einen Beitrag für das Unternehmen, aber auch für den Kunden leisten zu können. Wichtig ist jedoch, dem Mitarbeiter diesen Beitrag „richtig“ zu kommunizieren bzw. vor Auge zu führen!
Deshalb sollte die Person bei der Definition des Ziels beteiligt sein und Einfluss darauf haben, an was konkret gearbeitet wird! Sie muss unbedingt verstehen, wo das Ziel herkommt, warum es so wichtig ist, daran zu arbeiten, und erkennen, dass es von ihr persönlich beeinflussbar ist.