Die Grundlage für eine einheitliche Ausrichtung aller Funktionsbereiche ist Aufgabe des Top-Managements – sprich der Geschäftsführung und des oberen Führungskreises. Aufgabe dieses Kreises ist es, sowohl eine langfristige Ausrichtung für das Unternehmen (u.a. in Form einer Mission und Vision, vor allem aber auch einer prozessualen Vision in Form eines Nordsterns), als auch eine mittelfristige Herausforderung zu definieren. Die von den Kundenanforderungen abgeleiteten Ziele sollten für einen Zeithorizont von ca. drei bis fünf Jahren definiert werden. Auf diese Weise ist es möglich, durch Ziele einerseits die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens zu gewährleisten und andererseits allen Mitarbeitern eine klare und konkrete Ausrichtung zu geben. Diese Herausforderung ist enorm wichtig, um den Mitarbeitern die Sicherheit zu vermitteln, dass sich die Geschäftsführung aktiv um die Zukunft des Unternehmens und die Sicherheit der Mitarbeiter bemüht und dass die Verbesserungsaktivitäten dazu beitragen. Ziele können beispielsweise die Reduzierung der Herstellkosten von 25 auf 22 €/Stück oder die Reduzierung der Lieferzeit für Kundenaufträge auf 24 Stunden sein. Wenn diese Ziele in einen Ziel-Wertstrom überführt werden, besteht eine konkrete Vorstellung darüber, wie die Prozesse zukünftig ablaufen und synchronisiert werden müssen, um die Kundenanforderungen zu erfüllen. Eine solche Zielsetzung wird im Kontext der Kata als sogenannte Herausforderung bezeichnet.
Sie ist die Basis dafür, um eine konkrete Zielsetzung für den Zeithorizont eines Jahres abzuleiten (die sogenannte „nächste Herausforderung“) und diese wiederum in einen Ziel-Wertstrom zu überführen. Damit die Aktivitäten in Richtung der Herausforderung aufeinander abgestimmt und die ersten Ziele konkret sind, wird zuvor die sogenannte „Nächste Herausforderung“ abgeleitet. Hierfür werden die Ziele, die das Unternehmen zur Erreichung der nächsten Herausforderung erreichen muss, definiert und in einen Ziel-Wertstrom überführt. Die daraus abgeleiteten Anforderungen an die Prozesse sind zugleich die Ziele für die Verbesserungsaktivitäten und sollten Bestandteil der persönlichen Ziele der Führungskräfte sein.
Mit der „Nächsten Herausforderung“ hat das obere Management nun eine konkrete Vorstellung, wie die Prozesse in einem Jahr ablaufen müssen. Darauf ausgerichtet können sie die Verbesserungsziele als Eingangsgröße für die Ziel-Zustände des Quartals definieren. Um diese Quartals-Ziele zu erreichen ist es die Aufgabe des mittleren Managements, die hierfür geeignetste Methode entsprechend der Verbesserungsebene zu wählen. Bei der Unterscheidung zwischen System-, Prozess- und punktuellen Verbesserungen muss nun die geeignete Verbesserungsmethode eingesetzt werden.