Tägliche Verbesserung ist der Wunsch vieler Unternehmen. Es wird hierbei zwischen Veränderung und Verbesserung unterschieden:
Veränderung: Etwas anders machen (z.B. den Behälter an der Montagelinie an eine andere Position stellen). Verbesserung: Den Prozess in Richtung eines klaren Ziels verbessern.
Verbesserungen ohne ein konkretes Ziel führt zu der Situation, dass man alles verbessern kann, aber keine gemeinsame Möglichkeit zur Priorisierung hat und somit nur schwer fokussieren kann. Häufig geschieht es in solchen Situationen, dass man „den Wald vor lauter Bäumen nicht sieht“. In diesem Fall unternimmt der Teamleiter in der Regel nichts oder die Veränderungen spiegeln sich nicht in den Ergebnissen wieder. Ein Ziel oder Ergebnis kann als solches nicht verbessert werden: Ziele, wie beispielsweise Reduzierung der
Herstellkosten um 30%, Steigerung der Produktivität um 10% oder Reduzierung der Durchlaufzeiten auf 3 Tage. Sie sind das Ergebnis einzelner oder mehrerer Prozesse. Diese Prozesse führen dazu, dass die heute vorliegenden Kosten/Aufwände vorliegen.
Ziele sind die Eingangsgrößen für die Ziel-Zustände, die ein Verbesserer (=Teamleiter oder Hancho) im Rahmen seines Tagesgeschäftes bearbeitet. Hierbei ist es besonders wichtig, dass dieses Ziel für einen klar definierten Zeitraum (z.B. 3 Monate) konstant bleibt und immer nur ein Ziel nach dem anderen bearbeitet wird, d.h. nur ein Ziel zeitgleich bearbeitet! Um die definierten Ziele zu erreichen müssen wir also herausfinden, welche Prozesse mit der Erreichung des Ziels zusammenhängen und welche davon verbessert werden müssen. „Den Pfad im Wald sehen und am richtigen Baum stehen bleiben“
Damit wir das Ziel verstehen, welches von der Führungskraft ausgegeben wurde, müssen wir zuerst einmal den Prozess verstehen. Dazu bedarf es vorher der Abgrenzung des Prozesses (Start/Ende). Zum Verständnis der Prozessgrenzen wird der Input des Prozesses (z.B. fertig bearbeitete Getriebegehäuse, die vom Logistiker an der Montagelinie bereitgestellt wurden) und dessen Output definiert (z.B. ein fertig montierter Akkuschrauber, der am Ende der Montagelinie auf der Fertigwaren-Palette liegt)
Um nicht „irgendetwas“ zu verändern, sondern die richtigen Hebel gezielt zu verbessern, müssen wir die direkten Einflussgrößen auf unser Ziel kennen. Über diese Hebel sollten wir ein Bild davon erhalten, was am aktiv am Prozess verändert werden kann (z.B. Greifwege) und was nicht (z.B. die Anzahl der verfügbaren Mitarbeiter). Die Hebel, die direkten Einfluss auf das Ziel haben, nennt man Indikatoren. Diese sind messbare Größen mit einer Zahl und einer Einheit (z.B. Montagezeit [Min.]). In der Regel ist die Arbeit an mehreren Indikatoren notwendig, um das Ziel zu erreichen
Eigenschaften die Indikatoren aufweisen sollten sind:
- Messbar (mit Zahl und Einheit)
- Beobachtbar (z.B. Montagezeit)
- Veränderbar (im besten Fall)
Im besten Fall sind die einzelnen Indikatoren durch eine Formal miteinander verbunden, so dass durch die Verrechnung der Indikatoren der gewünschte Ziel-Wert bzw. der aktuelle Ist-Wert herauskommt (z.B. Durchlaufzeit = Bearbeitungszeit + Liegezeit). Über eine solche Formel erhalten Verbesserer und Coach vor dem Start der Verbesserungsaktivitäten ein erstes Bild davon, wie sich das Ziel zusammensetzt.
Stellhebel sind in der Regel veränderbare Prozessgrößen (ebenfalls in Form einer Zahl samt Einheit messbar), wie beispielsweise Laufwege oder Entfernungen. Die Stellhebel stellen sozusagen eine nächste Gliederungsebene unter den Indikatoren dar, wie z.B. die Montagezeit, die durch die Greif- oder Wegezeit beeinflusst wird oder die Logistikzeit, die durch die Anzahl der transportierten Behälter und die Entfernung der Haltestellen beeinflusst wird. Stellhebel haben somit Einfluss auf einen oder mehrere Indikatoren