Gerade zu Beginn ist Verbesserung ein Fremdkörper in der Organisation. Einige wenige Enthusiasten sind absolut davon überzeugt und wissen, dass die Organisation langfristig ohne tägliche Verbesserung nicht überleben kann und kämpfen dafür. Verbesserung ist häufig „on top“ zum Tagesgeschäft. Themen, die einen Einfluss auf die verfügbare Zeit für Verbesserung haben sind u.a.:
- Prioritäten des Chefs
- Ad hoc auftretende Probleme im Prozess
- Arbeit an der wirklichen Ursache
- Arbeit an der „richtigen“ Zielen
- Aufwand für das Tagesgeschäft (z.B. Steuerung des Prozesses)
- Routine in der Kata
- Organisation des Tagesgeschäfts
Dies zeigt, dass es kein einfaches Unterfangen ist, ausreichend Zeit für Verbesserung im Alltag bereit zu stellen.
Nachhaltige Prozessverbesserung ist nicht alleine das Ergebnis guter Verbesserer und Leader. Nachhaltige Verbesserung erfordert eines gesamtes Systems, das auf tägliche Verbesserung ausgerichtet ist. Das Ergebnis der Verbesserungsaktivitäten sind einerseits verbesserte, andererseits aber auch transparente Prozesse mit einer hohen Leistungsfähigkeit. Diese Prozesse erfordern kontinuierliche Betreuung und das unmittelbare reagieren auf auftretende Probleme.
Die durch die Lean-Tools und die damit verbundenen standardisierten Abläufe treten vermehrt Probleme auf, die zudem durch die vielen Visualisierungen und Kennzahlen vor Ort unmittelbar am Prozess transparent sind. Die Mitarbeiter kämpfen täglich damit, die Abläufe entsprechend des neu definierten Standards durchzuführen und ärgern sich darüber, dass „schon wider“ Schwierigkeiten auftreten. All die auftretenden Probleme müssen nun schnellstens gelöst werden
Die Betreuung des Prozesses und der Mitarbeiter bei der Durchführung der neuen Abläufe ist das A und O. Nur so kann das Problem schnell erkannt und abgestellt werden. Im Alltag kommen die Führungskräfte jedoch meist nicht dazu, den Prozess regelmäßig und ausreichend intensiv zu betreuen.
Um den Führungskräften aller Hierarchieebenen den Umgang mit den Problemen zu erleichtern, muss aufbauend auf den Lean-Tools vor Ort ein System der eingerichtet werden, das es ihnen ermöglicht Probleme schnell zu erkennen und darauf zu reagieren. Ein solches Verbesserungs-Management-System besteht u.a. aus
- Visual-Management-System: Standards und Visualisierungen vor Ort
- Schnelle Reaktion auf Fehler: Ruf- und Anzeige-Systeme (z.B. Andon)
- Kapazität zur Problemlösung: Personen, die schnell auf die Probleme reagieren (z.B. Hancho oder Reißleinen-Team)
- Mess- und Kennzahlen-System: Einfache und visuelle Kennzahlen vor Ort
- Shopfloor-Management: Problemeskalation und Regelkommunikation über alle Hierarchieebenen
Um ein solches System jedoch nachhaltig und unabhängig von Einzelnen zu betreiben, müssen die entsprechenden Strukturen etabliert werden, die Verbesserung unterstützen und alle Bereiche und Hierarchieebenen aufeinander abstimmen. Ein solches Vorhaben muss vom Top-Management forciert werden