Die Coachingkata

Einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit und „spitzen“ Resultate möchte jede Führungskraft erzielen. Diese Ergebnisse sind jedoch nur der Ergebnis hervorragender Prozesse. Solche Prozesse können jedoch nur erzielt und aufrecht erhalten werden, wenn ein angepasstes Führungsverhalten im Arbeitsalltag verankert wird. Verbesserung und Problemlösung müssen zur Normalität werden, als sporadisch und abhängig von Einzelnen. Es stellt sich also die Frage, wie das Führungsverhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte auf Verbesserung ausgerichtet werden kann. Das individuelle Verhalten des Einzelnen basiert einerseits auf seiner inneren Einstellung, der Zusammenarbeit mit seiner direkten Führungskraft und seinem unmittelbaren Umfeld. Die direkte Führungskraft hat einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten all seiner Mitarbeiter. Nicht nur, dass durch das Handeln der Führungskraft die Grundlage für erfolgreiche Verbesserung gelegt wird, auch die Nachhaltigkeit erfolgreicher Verbesserungen und auch die Prioritäten der Mitarbeiter werden durch sie bestimmt. Aus diesem Grund ist die Führung von Verbesserung der Dreh- und Angelpunkt erfolgreicher Unternehmen. Nur Führungskräfte von Führungskräften können ein neues „Betriebssystem“ in ihrem Bereich etablieren.

Im Fokus des zweiten Bandes der Trilogie „Verbesserung erfolgreich führen“ steht das Handeln und Verhalten der Führungskräfte von Führungskräften, also beispielsweise der Gruppen–, Abteilungs- und Werksleiter. Dieser Teil dreht sich darum, wie Verbesserung zu Erfolg geführt werden kann. Im Mittelpunkt steht natürlich das aktive führen und coachen im Verbesserungsprozess mit der Coachingkata. Um einen aktiven Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu leisten ist die Ableitung geeigneter Ziele, deren Verbindung zu den relevanten Wertströmen innerhalb des Verantwortungsbereiches und die Definition entsprechender Verbesserungsprojekte ein absolutes Muss, um Verbesserung zum Erfolg zu führen! Bei der Erreichung der Ziele ist das Coaching der direkten Mitarbeiter ein wesentlicher Bestandteil. Hierfür wird der Unterschied klassischer Führung und der Arbeit mit der Coachingkata, das Führen mit der Frageroutine und deren Hintergründe konkret beschrieben. Um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ihre Ziele erreichen ist es unumgänglich, dass die Führungskraft ihre direkten Mitarbeiter befähigt. Durch das Coaching entwickeln sie ihre Mitarbeiter, so dass sie zukünftige Herausforderungen eigenständig meistern können. Um jedoch ein neues „Betriebssystem“ im eigenen Verantwortungsbereich aufzuspielen ist es notwendig, dass nicht nur die Ergebnisse der Verbesserungsprojekte nachhaltig im Arbeitsalltag verankert werden, sondern auch das tägliche Führen der Verbesserung. Deshalb muss es im Fokus der Führungskraft sein, die Verbesserungsaktivitäten im Arbeitsalltag zu stabilisieren. Eins der hierfür relevanten Elemente ist die sogenannte Coaching-Kaskade und das hierarchie- und bereichsübergreifendes Führen mit der Kata.

Um Verbesserung im eigenen Verantwortungsbereich zur Normalität zu machen werden in den einzelnen Kapiteln sowohl die Verbindungen Elementen hergestellt, die aus dem Lean-Management bekannten sind, als auch zu Elementen der Personal- und Organisationsentwicklung hergestellt.